实施PCMM经验.docVIP

目 录 TOC \o 1-4 \h \z HYPERLINK \l _To7 实施People CMM的经验 PAGEREF _To\h 1 HYPERLINK \l _To7.1 采用People CMM PAGEREF _To\h 1 HYPERLINK \l _To7.2 收益 PAGEREF _To\h 1 HYPERLINK \l _To7.3 案例研究 PAGEREF _To\h 3 HYPERLINK \l _To7.3.1 Boeing业务资源支持部 PAGEREF _To\h 3 HYPERLINK \l _To7.3.2 Novo Nordisk IT A/S公司 PAGEREF _To\h 5 HYPERLINK \l _To7.3.3 Lockheed Martin Mission Systems PAGEREF _To\h 6 HYPERLINK \l _To7.3.4 Tata咨询服务公司 PAGEREF _To\h 8 HYPERLINK \l _To7.4 结论 PAGEREF _To\h 11 7 实施People CMM的经验 7.1 采用People CMM 前一章讲述了People CMM的应用，本章将介绍实施People CMM的经验数据，并研究一些具体应用案例。正如在第6章讨论过的一样，组织主要通过两种主要方式应用People CMM： 作为规划和执行改进活动的一种指南。 作为评估人力资源实践的一种标准。 那么，如果组织为上述任何一种目的而正在采用People CMM，那他们为什么要这样做呢？到底什么因素激发一个组织来发生这些变革？组织实施高绩效人力资源实践有如下几个原因： 提升组织能力； 维持高成熟度能力； 增强组织人力资源管理活动的责任； 因没有成功执行某些特定问题的改进项目（诸如能力或技能管理或强化团队合作等项目），却能够发现那些妨碍这些项目计划成功的问题所在； 设法执行团队建设或能力管理； 沟通并形成常规沟通的需要，共享员工价值观； 战略的急迫需要，如成为“首选的雇主”； 市场的竞争压力。 美国、印度、欧洲和澳大利亚等国已经把People CMM作为一个基准实施了正式的组织评估。就那些应用People CMM的组织而言，无论是作为改进的指南还是作为评估组织能力的基础，都收到了明显的成效。我们将在下一部分介绍。 7.2 收益 People CMM提供了一种可以提升组织人力资源能力的框架，它描述了人力资源实践，这些实践可能在组织里适当进行实施，以获得组织改进的一系列目标。当这些人力资源实践和活动在组织里执行了并形成了制度，就不是脱离实际的、理论化的实践了，而是跟组织的绩效紧密结合在一起。 基于组织最优模型，诸如Malcolm Baldrige National Quality Award标准以及EFQM最优模型[Baldrige 01，Eskilden 00，Wilson 00]，图7.1采用了高执行力组织里的一个模型，展示了这些人力资源实践和活动。它也说明了People CMM的范围以及相对整个组织最优模型来说它所建议采用的实践。与此类似的对应关系还可以在EFQM最优模型或其它全面的组织绩效模型中体现。People CMM涉及的不仅仅是人力资源管理，也涉及过程管理方面、关注基于能力的过程、从个人层次扩展到整个组织绩效一致性的绩效度量与分析，同时也涉及战略规划方面，跟人力资源和能力规划密切相关。 正与图7.1右上部分所示，已经在三个明显的领域实现了产出或商业成果上的收益：降低员工流失率、提升员工满意度、增强公司声誉影响。直接的成果包括主动流失率或流失率的降低以及员工满意度的提升。在实施People CMM的组织中，员工流动率比行业平均水平低5%~10%。某组织的员工流动率降低到3%，低于行业平均水平18%，而该组织起始的员工流失率高达50%。组织员工满意度的提升是另一个成果。组织员工满意度都有2到3分的提升甚至更高（度量标度为1到10分）。在该章节的其它部分的案例研究将会说明这些成果的详细案例。 People CMMPeople CMM的范围 People CMM People CMM的范围 人力资源实践 执行的人力资源活动 战略一致性加强 员工流失率降低 员工满意