第六章基于供应链的库存控制(案例).ppt

下面以宝洁公司与一个香港零售商的VMI项目实施来介绍VMI的实施过程和效果。此项目作为香港零售行业中供应链管理的优秀范例曾在香港ANA/ECR研讨会上介绍。该零售商有10个店铺和1个配送中心。项目实施前采用手工订单。VMI技术采用宝洁公司的KARS软件+EDI。 项目实施前，宝洁商品单品数为115，中心仓库库存为8周，店铺库存为7周，缺货率5%。宝洁公司有关人员在详 细分析零 售商居高不下的库存以及缺货率以后，选择实施VMI技术来解决宝洁产品的有效补货问题。 项目在2000年3月正式启动，宝洁公司与该零售客户调动双方的信息技术、后勤储运、采购业务部门，组建了多功能小组。在几个月的实施过程中，双方紧密合作，重新组合了订单、储运的流程，确定了标准的流程、清晰的角色与任务，安装了VMI系统，建立起了EDI沟通渠道。 系统在2000年7月开始运行。3个月后，取得显著的业务指标改进和经济效益。零售商销售宝洁产品的数量增加40%,宝洁商品单品数为141，增加了26%；中心仓库库存为4周，减低50%；店铺库存为5.8周，降低17%；缺货率为3%，降低40%。不仅如此，零售商的供应链管理走上了科学合理、高效的轨道，各个环节在新系统下有条不紊地工作，大大节省了人员的劳动强度，提高了效率，降低了运作成本。 价格大战、库存灾难、产能过剩、利润滑坡——过度竞争压力之下，降进行产品和市场创新外，挤压成本成为众多空调三商舍此无它的存活之道。 ???? 阴晴无定的四月，历来是空调市场战云密布的季节。“价格战”正在成为所有厂家话题中的热点。 ???? 一线品牌美的悄然出手，其出招却直指终端代理商——在广东地区，美的近期正在悄悄地为终端经销商安装金算盘财务进销存软件。这是美的日益浮出水面的“业务链条前移”策略：实现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。 ???? 水面无波，但是其汹涌暗流所指，正是应对一触即发的凶险价格战。 美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。近年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。 ???? 在供应链这条维系着空调企业的生死线上，美的更是动作不断。 ???? 据业内统计数据，全国厂商估计有700万台空调库存。长期以来，美的空调一直自认成绩不错，但是依然有最少5-7天的零部件库存和几十万台的成品库存。 ???? 在强敌如云的市场中，这一数字仍然不能让美的熟寐。相对其他产业的优秀标杆们，这一存货水准甚至有些让其“汗颜”。 例如，戴尔（DELL）等跨国公司的供应链管理就让美的大为心仪。 ???? 在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。零部件实行供应商管理库存（VMI）；成品则完全是订单式的，用户下单，戴尔就组织送货。“戴尔的供应链管理和物流管理世界一流”，美的空调的流程总监匡光政不由地叹服。 ???? 而实行VMI的，并不仅仅限于戴尔等国际厂商的台湾IT企业。海尔等国内家电公司已先饮头啖汤。 ???? 有了戴尔的标杆和海尔的压力。美的在2002销售年度开始，也开始导入供应商管理库存（VMI）。美的作为供应链里的“链主”（通常也叫核心企业），供应商则追求及时供货（JIT）。 对于美的来说，较为稳定的供应商共有300多家，零配件（出口、内销产品）加起来一共有三万多种。但是，60%的供货商是在美的总部顺德周围，还有部分供应商是车程三天以内的地方，如广东的清远一带。因此，只有15%的供应商距离美的较远。在这个现有的供应链之上，美的实现VMI的难度并不大。 ???? 对于这15%的远程供应商，美的在顺德总部（美的出口机型都在顺德生产）建立了很多仓库，然后把仓库分成很多片。运输距离长（运货时间3-5天的）的外地供应商一般都会在美的的这个仓库里租赁一片区（仓库所有权归美的），并把零配件放到片区里面储备。 在美的需要用到这些零配件的时候，就会通知供应商，然后进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权才由供应商转移到美的手上——在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。 ???? 此外，美的在ORACLER的ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。 ???? 供应商在自己的办公地点，就能看到美的订单内容：品种、型号、数量和交货时间等等。供应商不用也安装一整套ORACLE的ERP系统，而是通过互联页（WEB）的方式，登录到美的公司的页面上。 因此，美的下一步要做的是订单集成和系统集成。直接掌握每个经销商每个品种的存货量，并实现网上直接下订单。这种集成有点像DRP（分销资源计划），但以前的DRP限于企业内部的物流和货源分布，现在则更体现加强与经销商的互动和信息共享。 ???? 为推动经销商的信息化，美的悄然在广东进行东大