转型中招商银行-第一组_349608076.pptxVIP

转型中的招商银行 第一组 招商银行 招商银行简介 1987年，招商银行作为中国第一家由企业创办的商业银行，以及中国政府推动金融改革的试点银行，在中国改革开放的最前沿----深圳经济特区成立。 秉承“因您而变”的经营服务理念，坚持“荣誉、服务、灵活、创新”的经营宗旨，由一个只有资本金1亿元人民币、1个网点、30余名员工的小银行，发展成为资本净额1170.55亿元人民币、机构网点700余家、员工3.7万余人的中国第六大商业银行，跻身全球前100家大银行之列。 2009年以来，先后被波士顿咨询公司列为净资产收益率全球银行之首；荣膺英国《金融时报》“全球品牌100强”第81位、品牌价值增幅全球第一名，《福布斯》“全球最具声望大企业600强”第24位，以及《华尔街日报》（亚洲版）“中国最受尊敬企业前十名”的第1位；荣获《欧洲货币》、《亚洲银行家》等国内外权威媒体和机构授予的“中国最佳零售银行”、“中国最佳私人银行”、“中国最佳托管新星”等。 招商银行为什么能够成长为中国第六大银行？ 问题一 十余年发展历程，三个阶段 一卡通 金葵花理财 私人银行 发展战略 科技领先 服务一流 完善的营销体系 国际化战略 五大竞争力 → 发展战略 企业目标 发展成为世界一流的金融企业 做细国内市场 做强大中城市市场 做透一级城市市场 做大分行做细支行做精分理处 做广做透24小时自助银行 业务范围 人民币业务 外币业务 基金业务 证券业务 资产管理 信用卡业务 科技领先→早期核心竞争力 创新采用IT技术——率先在中国推出基于客户号管理的“一卡通”借记卡和“一网通”网络交易平台。 【一卡通和一网通成了招商银行迅速扩大资产规模的利器，给招商银行带来一个与”五大行“竞争的契机】 电子商务 以信用卡支付为依托建设信用卡商务平台 为中国企业提供在线一站式商旅管理系统 奢侈品电子商务零售业务（差异化、个性化） 第一代与第二代信用卡系统 利用SAS软件进行数据分析 i理财平台 云计算 服务一流→早期核心竞争力 因您而变 客户分层，因人而宜地提供个性化的服务 “招行最新的后台系统可以在用户刷任何卡的同一时刻提醒柜台工作人员客户的等级和来源，令工作人员迅速而准确地识别客人的身份，正确招呼客人，实现判断客人的需求，提供贴切的服务，并适当地进行交叉销售。” 完善的营销体系 细分市场： 优质信用卡客户群体：25岁到35岁之间具有独特消费特点的青年群体 富裕的高端人群 转换渠道销售策略，重点逐渐向网上申请和销售转移，变“推式营销”为“拉式营销” 电子商务：与银行的品牌形象相一致，只提供更具差异化。个性化的产品 致力于信用卡与其他零售银行业务的联动作用 国际化战略 在世界金融中心纽约设立分行 公司治理与世界接轨 经营管理模式与世界同步 人才聘用与世界接轨 营销模式与世界接轨 如何看待马蔚华在2009年新一轮转型与发展中所采取的举措？ 问题二 09年转型背景 信用卡市场竞争白热化（价格战） 政府对银行业的监管收紧 基本充足率要求提高 转型目标：在节约资本、消耗资本最少的情况下，实现盈利的最大化 信用卡市场竞争白热化： 信用卡市场竞争招行无需在市场份额上下大力气，转移重心在提高管理水平，风险定价能力，更好地降低不良贷款率以及寻找更优质的客户 监管收紧： 核心资本充足率提高至6% 以往股份制商业银行资本充足率低于国有背景银行，为了在新形势下有所发展，招行需要从粗放式经营转型为集约型经营 关键措施 深度细分与新产品的推出 风险管理能力的加强 信用卡发行和营销方面的新安排 商户合作与电子商务 零售业务的联动 组织结构的变革 评价 1）招商银行早期的竞争战略选择 早期的核心竞争力之一是提供优质服务 另一个核心竞争力是IT技术的采用 信用卡的发行 评价 2）招商银行的战略转型 第一次战略转型 资本性脱媒 招行看准时机进军信用卡业务并且决定采取差异化策略，将零售银行业务、中小企业信贷和非利息收入作为未来发展的核心 营销手段 提高信用卡的发行量 发展已有用户为信用卡客户 在各地成立营销队伍 评价 第二次战略转型 为了更好地适应急剧变化的经营环境 为了更好地促进招行的可持续发展 为了更好地形成和巩固招行自身的业务特色 评价 为了更好地促进招行的可持续发展 从2006年开始针对高端市场的银行业的‘跑马圈地’非常成功，但是其矛盾开始在2007年和2008年逐渐显现。 一是与外部宏观环境有关，当时金融海啸造成的影响有不确定性，招行信用卡份额已经非常大，宏观环境会直接影响整个资产组合和客户组合。 二是相对粗放经营的“跑马圈地”带来的矛盾开始增长 三是粗放经营同时带来成本控制问题，以及服务瑕疵，服务水平开始跟不上业务发展 二次转型中最重要的就是将招行从粗放经营转向到精耕细