强化财务预算执行控制,确保预算目标实现.doc

强化财务预算执行控制,确保预算目标实现 　　全面预算管理作为水电十二局强化管控的有力工具，对公司多年来的持续稳健发展发挥了重要作用。总结全面预算管理多年来发展的历程，水电十二局注重全面预算管理体系建设，始终将全面预算管理作为公司管理体系与财务管理的核心，围绕公司确定远期战略目标和近期经营目标，有效地分配和使用企业资源；确定企业内部各管理层次在预算管理环节的管理责任和权限，有效地组织和协调企业的生产经营活动；对照预算目标，对企业经营活动进行控制、分析和监督；考核、评价各经营责任主体预算执行情况和经营业绩，确保企业战略目标和经营目标的实现。 　　▲▲一、水电十二局全面预算管理及预算控制的基本状况 　　2011年公司修订了预算管理办法，《中国水利水电第十二工程局有限公司预算管理实施细则》，公司全面预算管理的目标是：强化财务预算的执行控制，确保预算目标的实现，公司推行全面预算管理以来，全员对全面预算管理的认识大大提高，建立了全面预算管理制度，形成了较全面的预算管理体系，取得了一定的成果： 　　（一）实现了客观分析内外部环境，运用科学的技术方法，构建科学的财务预算管控体系，突出预算的执行控制，建立健全有效的执行控制与监督机制； 　　（二）预算指标层层分解落实到施工生产管理的各个环节、各部门，明确其具体执行及控制目标，层层落实责任，并将预算执行情况与经营业绩考核挂钩，建立预算执行奖惩制度，确保预算指标落到实处； 　　（三）站在公司可持续发展的高度，突出营业收入、上交利费、带息负债、经营性现金净流量等关键指标的预算控制，将这些预算关键指标的预算目标落实到各单位经营班子成员，并与经营班子成员的年度考核与评价挂钩，实行预算目标责任到人，做到班子成员人人有指标、人人有责任、人人有考核，力保预算关键指标的完成； 　　（四）加强对预算执行的分析，实时反映对预算目标的执行情况，出现偏差及时分析原因，采取切实可行的纠偏措施，确保预算目标实时处于可控、受控状态。 　　▲▲二、水电十二局全面预算管理及预算控制执行过程中存在的若干问题 　　在摸索运用全面预算管理的过程中取得了一定成效，同时全面预算管理与控制在预算执行过程中，也暴露出来一些问题： 　　（一）预算管理的概念需要明晰，观念需要提高。一个好的预算不是依据实际报表进行简单的数字调整，也不应该是凭空想像的数字安排，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次上下往返讨论而决定的，全员参与、全面覆盖的一个控制过程。 　　（二）预算管理导向需要明确。预算管理具有以战略管理为导向、以价值管理为主线、注重预算执行与过程控制、密切联系企业与市场环境变化的动态，防止重预算编制，轻预算执行和控制，杜绝出现预算、决算两张皮的现象。 　　（三）需确保全面预算的控制制度、控制措施到位。全面预算所表述的是一个理想中的经济活动状态，在其实施的过程中，难免会受到很多因素的影响，有的影响是正面的，有的影响是负面的。为了确保达到公司预算所确定的目标，在预算批准后的实施过程中，还必须全面预算控制制度、控制措施到位，以便实施有效的控制。 　　（四）解决全面预算和控制与业绩评价、激励机制相脱节。预算管理既要注重过程，又要注重结果，而且要把预算的过程管理和结果管理与业绩评价有机地结合起来，实现预算管理与业绩评价的融合。然而，实践中却往往是预算管理与业绩评价相脱节，考核与奖惩相脱节，导致业绩评价不客观，奖惩制度不合理，因而也不能取得良好的效果。 　　▲▲三、进一步提高全面预算管理及预算控制执行效果的措施 　　（一）明确预算管控定位，树立预算管控权威 　　预算管控的作用就是通过预算目标落实公司战略，预算管控的功能定位应进一步明确： 　　1、夯实公司战略执行力与沟通体系。全面预算管理是公司战略规划的正式的、量化的表述形式，应当概括公司战略目标和战略目标实现的步骤，促进公司及所属单位、公司各部门之间相互沟通，向公司全体员工传达与共享一个清晰的战略愿景。 　　2、坚持战略引领与价值导向。树立以战略目标为导向的管理理念，利用价值量指标与非价值量指标对公司的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，实现公司运行和管理的信息共享，优化资源配置，充分发挥有效的资源的价值，创新赢利模式。 　　3、提高财务精细化管理水平。预算管控强调“增长、赢利、风险控制”的三维动态平衡，强调控制财务风险、提高抗风险能力和落实内部控制，特别关注现金流、财务保障能力和成本管理水平，推动企业运营效率、效益与质量的提升。 　　（二）紧密围绕业务活动完善预算管理框架 　　公司预算管理实行由公司统一组织实施、分级归口管理的预算管理体制，即：建立由法定代表人、预算管理委员会、各预算责任单位（部门）构成的三级预算管理体制。 　　全面预算制度体系以《中国水利水电第十二工程局有限公司预