2第五章培训及开发.pptVIP

* 序号 开发方式 开发方法 如何开发 3 在职体验 ? 雇员体验在工作中面临的各种关系、难题、需求、任务及其他事项。 ? ? 工作轮换 让雇员在公司的不同部门工作或在某一部门内部进行轮换。 ? ? 调动 雇员在公司的不同部门工作，它不涉及工作责任或报酬的增加。 ? ? 晋升 指提升到一个新的职位，面临更多的挑战，并赋予更多的责任和权力。 ? ? 降级 雇员的责任和权力的消减 ? ? 同其他组织临时性合作 ? 4 人际互助 ? 雇员通过与组织中资深成员的交往来开发其自身的潜能，并增进对公司的了解。 ? ? 导师 经验丰富、卓有成效的高级雇员，帮助缺乏工作经验的人（受助者）进行人员开发。 ? ? 职业支持 包括训练、保护、担保、布置挑战性任务、指出问题所在并有一定预见性。 ? ? 教练 一起工作的同事或经理。可鼓励雇员，帮助其开发技能，并能提供激励和反馈。 * 职业生涯管理 一、相关概念 二、传统职业生涯和易变性职业生涯的比较 三、职业生涯发展模式 四、职业规划 五、职业生涯管理体系 * 选择职业是人生大事，因为职业决定了一个人的未来。铁匠锤打铁砧，铁砧也锤打铁匠；海蛤的壳在棕黑深遂的海洋里变成，人的心灵也受到生命历程的染色，只是所受的影响奥妙复杂，不易为人觉察而已。所以说，选择职业，就是选择将来的自己。 —罗素 * 一、相关概念 ♀职业生涯（career）是指“一个人一生经历的与工作相关的经验方式”。工作经历包括职位、职务经验和工作任务。还可被描述成雇员的一个生涯特征。 ♀易变性职业生涯（protean career）指由于个人的兴趣、能力、价值观及工作环境的变化而经常发生改变的职业生涯。 ♀心理契约（psychological contract）指劳资双方对对方的期望值。 ♀心理成就感（psychological success）指由于达到了人生目标（而不是仅仅取得了工作上的成功，如养家、身体健康等）而带来的一种自豪感和成就感。 * 二、传统职业生涯和易变性职业生涯的比较 维度 传统的职业生涯 易变性职业生涯 目标 心理契约 运动 管理责任 方式 专业知识 发展 晋升 加薪 工作安全感 垂直运动 公司承担 直线性、专家型 知道怎么做 很大程度上依赖于正式培训 心理成就感 灵活的受聘能力 水平运动 雇员承担 短暂性、螺旋型 学习怎么做 更依赖人际互助和在职体验 * 三、职业生涯发展 职业生涯发展是雇员发展经历一系列阶段的过程，每个阶段都有不同的开发任务、开发活动和开发关系。经历四个阶段： 探索阶段、立业阶段、（职业）维持阶段、离职阶段。 * ? 探索阶段 立业阶段 维持阶段 离职阶段 ? 开发任务 了解个人兴趣、技能，使自己与工作相匹配 进步、成长、安全感，探索生活方式 继续作出成绩，更新技能 退休计划 活动 帮忙 学习 按指导行事 做出独立贡献 培训；制定政策帮助他人 逐步结束工作 与其他雇员的关系 学徒 同事 导师 元老 年龄 低于30岁 30岁—45岁 45岁—60岁 60岁以上 工作年限 少于2年 2年—10年 10年以上 10年以上 职业生涯发展阶段 * 四、职业规划 组织为中心的职业规划和个人为中心的职业规划 组织为中心的职业规划 重点在于工作和建立职业路径，这使得组织中人员在工作间的逻辑性上升。这些是个人能那个遵循的职业路径以在特定的组织中获得提升。比如，个人可能作为销售顾问进入销售部门，接着晋升为帐务主管，随后提升为销售经理，最终成了分管销售的副总裁。 个人为中心的职业规划 关注个人需求而非组织需要。这是由员工自发进行的，个人目标和技能是分析的重点。此类分析可能考虑组织内外能够扩展雇员职业的形势。 * 组织观点 明确组织未来的员工需求 评价个人潜能及培训需求 匹配组织需求与个人能力 审查并为组织开发职业体系 个人观点 明确个人能力和兴趣 规划人生和工作目标 评价组织内外的可选择途径 关注兴趣和目标随职业与人生阶段的变化而变化 个人职业生涯 组织及个人的职业规划观点 * 四、组织的职业规划 开发需求——目前的职位 为提高或维持令人满意的工作绩效而必备的专业知识和技能： 开发需求——未来的职位 今后的职位所应具备的专业知识和技能： 理想工作： 开发活动 经理和雇员需要一起完成以下活动内容： 开发目标： 描述已达到了开发需求的行为或结果： 结果： 日期： 雇员签名： 经理签名 *