成本条线半年会议章义.pptVIP

项目成本管理的全过程全成本管理始终围绕目标成本而展开 一、动态成本管理简介 【定义】 通过对合同的分解、预测、对比、分析、预警等一系列手段，全过程的、动态的对成本现状进行监控的一种方法。 【目的】 确保项目成本目标的实现。 【意义】 工程造价的特点决定了需要对其动态管理，通过对投资估算、设计概算、施工图预算、合同价、结算价、决算价分阶段进行控制，逐步接近集团成本管理的要求，不断积累成本管理经验,提高成本管理水平，提升成本管理能力。 二、动态成本管理方法 2.2 成本目标分解 把项目成本目标合理分解、细化 有效配置成本资源，在集团成本科目的基础上再分解；在市场条件变化时，分项成本资源的再调配。 各专业工程限额设计跟踪 依据各专业分解的目标，合理制定设计限额，引导施工图设计，检验限额实施情况。 招标结果控制在预控目标内 合理制定招标控制目标，询价/招标过程中及时进行目标情况反馈，欲超目标提请设计优化，特殊案例采取特殊处理方式。 2.3 合同信息录入、分解及预测 根据招标结果，录入合同价款 通过招标竞争确定合同价款，按时完成施工图预算，根据合同包干情况及过往经验，合理估计变更、签证量，预估合同结算目标。 合同价款分解 对合同价款进行分解，合理、准确的分解到相应的成本科目中。 合同价款预测 　根据合同类型，合理的预测合同结算价款，如供电设备、小品等合同，因其变更的可能性极小，可不预留，如土石方、绿化、电缆、铝格栅等合同，因不确定因素较多，可增加预测值；同时，加强合同交流，密切关注合同实施状况，强化合同履行跟踪，对各合同预估目标根据合同履行情况进行动态调整，使预估结算目标更趋真实。 2.4 动态成本目标监控 成本科目分析、对比、预警 将合同预测值与成本目标分解值进行对比，如发现欲超目标分项，及时预警； 总包及重大分包完成后，及时地对项目成本情况进行分析、总结，对项目成本进行动态预测； 　　　　月度及时清理动态成本，季度梳理、完善、全面评估成本实施情况。 分项工程科目间，如有可能可合理调配 在确保总成本目标的前提下，有利于提升产品价值，且分项成本间确有需要的，可考虑做适度优化调配。 三、典型分项成本实例分析 几个关注的问题： 一个行动的失败，有时并非因为事先缺少计划，而是在计划之前缺少必要的行动——成本调研的重要性。 目标成本分解与合约规划——将目标成本按工程与材料分判计划分解到每个分判项目上；这样分解的前提需要项目开发过程事先有充分的策划，是计划管理（合约规划）到位；如果做不到只能分解合同而不是分解目标。 统一分判称谓。 招标／合同文件编制的要点——工程量清单对招标图纸的修正，合同条款对工程量清单的补充与约定。 善于运用模拟清单列项，最大限度减少核价量。 材料设备核价是一个技术动作，不是独立结算的依据。 合同内部交底的重要性与必要性。 动态成本管理——定期进行成本盘点，及时进行动态预警。 及时总结，积累经验案例，建立标准模板，保证管理的统一和延续。 戴戈缨 结算 后评估 竣工 实施 变更签证支付 （动态成本） （合同管理） 发包 合约规划 扩初/施工图 方案 目标成本分解 目标成本调整 目标成本形成 成本测算 定位 可研/立项 成本测算 目标成本管理是主线，合约规划是核心 责任成本管理是保障 价值工程分析贯穿始终 概预算/审算：是基本功——贯穿始终 成本 发包：是“虚实转换点”，目标落实，承上启下 2.1 动态成本管理流程图： 成本测算 成本目标 目标分解 新增合同 合同预测 合同分解 合同结算 对比分析 对超成本目标合同预警 对比、分析、总结 输出数据，作为类似项目的测算依据 320万 300万 260万 100万 200万 85万 175万 93.5万 192.5万 93万 199万 90万 180万 限额设计及招标控制价 （假设经验合同变更率为10% ） 51.00 目前指标 （元/m2） 838 目前投资 (万元) 项目名称 -22 超目标金额 (万元) -2.56％ 超出目标 比例 860 成本 目标 (万元) 52.23 2.16 A项目绿化 工程（已结算） 销面 成本指标 （元/m2） 容积率 实例：A项目绿化工程 动态监控对比表 数据来源： 备注：“－”值表示比目标节约； “+”值表示超出目标 860.00 600.00 400.00