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7月3日协和项目启动会议纪要 地点：协和会客室 参加人： 协和：陈总、陈光、财务部经理 远卓项目组成员：陶宽、孙峻、燕春蓉 记录人：燕春蓉 主要内容： 公司沿革和基本情况 历史沿革：公司成立于1993年，开始有四方参股，中方控股，骆是董事长，后来有两方撤资，变成台方控股，台方占有67%，林成为董事长，中方占有33%。中方主管销售和财务，台方主管生产、研发和技术。 生产：公司主要产品有：抛光砖和釉面砖两类，分别是由制二部和制一部生产，制一部中的制一科和制二科分别有两条生产线。现在已经建成有一、二、三期工程，在建的是四期工程，准备建两条生产线和三条抛光线。 生产计划主要以产能为主导，面对市场变化，只能调节产量内部的产品结构和加强市场推广力度。生产计划同时考虑库存和销售情况，库存每周有周报，销售每月有月报，库存和销售情况汇总到生产部办公室。 发展： 1998 1999 2000 2001（预计） 销售额（万元） 6542 10871 17737 30000 员工人数 550 800 1100 各部员工人数： 科长以上管理人员：30人；组长：60-70人；行政：30人左右；技术部：100人；销售部：内-15人，外-120人；研发部：40-50人；操作工人：700-800人。 销售：销售分为专卖、经销和工程销售几类，经销的付款方式是现款现结。各地办事处主要起到发展经销商和专卖的产品展示的作用。 公司战略目标 希望为市场提供高附加值的产品，今后年平均市场增长率达到１０％，在今后的３－５年时间，产能从８００万平方米增加到１０００万平方米，销售额增长一倍，达到８亿元。 公司的竞争对手和主要竞争优势 主要竞争对手： 斯米克－主要生产抛光地砖，以价格取胜；冠军－主要生产壁砖；亚西亚－主要生产抛光砖；东鹏。 从综合价格来看，诺贝尔是第一。规模上来看，斯米克第一，东鹏第二，诺贝尔第三。 主要竞争优势： 企业前几年的积累不错，危机感强。 品牌建设搞的不错，从最初的“晶达”的中低档的品牌形象从１９９８年开始转变到“诺贝尔”的高档产品形象，与大多数品牌形象区分开了。 业务一直以市场为导向，研发紧跟市场潮流，研发的产品花色比较贴近生活。 生产一直抓质量。 销售队伍比较稳固，建立了较完善的经销网络。 管理流程比较简化，强调效率。 公司目前主要面临的问题 各个部门都在发展，但缺乏平衡的机制。 没有审批权限，没有预算体系，除了销售部门外其他部门没有预算。 奖金分配存在过于平均，没有和绩效紧密的结合。 工资晋升空间小，总额应该参照市场行情做相应的调整。 流程有的环节没有明确的责任人，一般是协商先把工作完成。 管理部的工作量过大，有常务性、业务性还有管理性的职能。 没有系统的员工培训。没有年度的招聘计划。很难吸引高素质的专业人才，主要因为薪资待遇一般、工作环境较差。 公司管理层对本次咨询项目的期望（观点） 陈光： 希望较深入了解公司现状 公司发展比较快，希望规范管理 希望找到理论和实务的结合点 林董： ＩＳＯ体系认证搞的比较成功。这次咨询项目的方案一定要实行，所以在项目操作过程中，本部门、跨部门的意见都要充分反映。 认为人力成本很低，还有可以提升的空间。 骆总： 认为公司的自动化程度较高，人力成本还可以，不应调高。 陈总： 希望用本地人，比较稳定。 希望从小事抓起，持续进行管理改善。