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良性衝突vs惡性衝突 良性衝突可以促進組織目標的達成。 惡性衝突會阻礙組織目標的達成。 可以鼓舞一個部門的衝突，卻可能同時毀了另一個部門。 衝突是良性，還是惡性，得視所處情境而定。 管理者可以刺激衝突，以得到良性的效果;但是當衝突會導致分裂時，應該設法降低衝突。　 衝突與組織績效 　 處理衝突的風格 管理者會因應情境而改變衝突的處理方法，但是管理者還是有其偏好或是最常採用的衝突解決之道。 衝突處理實務上顯示並不是所有的衝突都需要處理：事緩則圓、有些衝突是無法管理的。 衝突的來源 1.溝通上的差異 —語意 —誤解 —溝通管道中的噪音 2.結構上的差異 —組織結構的垂直或是水平分工 3.個人差異 —個人的意識形態和價值觀　 降低衝突的方法 1.迴避 —有些衝突是無關緊要、情緒激動、潛在的破壞威力強大時，迴避(避免或是抑制衝突)，反而是上策。 2.遷就 —將他人的需求和利益放在個人的利益之上，以維持和諧的關係。 3.強迫 —犧牲他人以滿足個人的需求。 4.妥協 —各方都必須放棄某些利益。 5.合作 —最佳的雙贏情況，各方都獲得了利益的滿足。 該刺激衝突了!! 你的周圍是不是圍繞著yespeople? 部屬是不是都害怕向你承認無知和不確定? 決策者是不是為求妥協，而忽略了組織的價值、福址和長期目標? 管理者是不是為了達成部門內的合作表象而不計代價? 決策者是不是過於關心他人的感受(怕處處得咎)? 管理者是不是相信“人緣”比“能力”和“績效”更應該獲得獎勵？ 管理者是不是過度迷戀於一致的決議？ 部屬是不是強烈地抗拒變革？ 是不是缺乏新觀念？ 員工的流動率是不是異常的低？ 如何挑起衝突 1.改變組織文化 —獎勵挑戰現狀、提出創新想法或是不同意見、具創造性思考能力的員工。 2.運用溝通 —利用不願具名的“可靠消息來源”在媒體上放空氣，模糊或是恐嚇性的訊息是可以挑起衝突的。 3.引進空降部隊 —是最常用來活化組織的方法，引進不同背景、價值觀、態度或是管理風格的外來人士。 4.重整組織 —瓦解結構現狀的方法:決策集中、重組工作群體、在個人主義的文化中引進團隊、增加正式化的程度、增加部門間相互依賴的程度。 5.任用異端份子 —異端份子有意地反對大眾，是群體思考的檢查者，質疑現在的做法，挑戰“我們一直都是這樣做的”! 當老中遇上老美 老美重規則，老中重關係 美國社會:作業流程講究標準化 管理作風講究正式化 改革作法講究透明化 中國社會:作業流程因關係而異 管理作風因人而異 改革方法--說一套，做的是另一套 西方社會奉行“一般性” 中國社會奉行“特殊性” A.如果我們放手讓個人發揮最大潛力，在他的努力下，他的生活顯然會大有改善。 B.不然，如果我們先不要考慮個人的利益，如果每個人都盡一己之力去照顧別人，那麼每個人的生活都會改善。 C.有時候，犧牲個人的利益是值得的。 　 69%的美國人選A 41%的中國人選A 39%的日本人選A 主動傾聽的技巧 1.保持目光接觸 2.肯定地點頭或報以適當的面部表情 3.避免心不在焉的舉動或手勢 4.發問 5.重述：用自己的話重述一次：你的意思 是…… 6.避免打斷對方的話 7.切勿多言 8.順利地轉換說話者和傾聽者的角色 回饋技巧 正面回饋與負面回饋的差別 1.人對正面回饋的知覺較負面回饋來得快速 而準確。 2.正面回饋總是被接受，而負面回饋常遭受 阻力。 3.管理者必須學習在最可能被接受的情況 下，提出負面回饋，例如：客觀的，或來 自可靠來源。 有效回饋的技巧 1.專注於特定行為： —回饋應該針對特定行為，而非一般行為 2對事不對人： —回饋應該是事實的敘述，而不加判斷或評估，針對與工作相關的行為而非個人 3.目標導向： —回饋應避免“倒垃圾”，維持正面回饋。如果必須說些負面的話，必須是導向接受者的目標，而非為了一己之快。 4.掌握回饋時機： —行為發生之後儘快給予回饋。但是如果未能掌握足夠資訊或是情緒不佳時，所謂的時機就是稍候再說。 5.確定瞭解： —讓回饋既清楚又精簡。注意，成功的溝通不僅是訊息被傳達，更要被了解。 6.將負面回饋導向接受者可以控制的行為： —讓回饋與行為相關，而且導向接受者可以改變的行為。 關於快樂的幾種技巧 1、要有目標去追求 2、要經常保持微笑 3、要學會和別人一去塊分享喜悅 4、要樂於助人 5 、 保 持 一 顆 童 真 的 心 6、要學會和各種人愉快地相處 7 、 要 能