2 供应链系统的供应商选择跟管理.pptVIP

技术层面： 有利于降低商品采购成本； 可以进行协调库存管理； 资源市场开放性的必然结果。 战略层面： 有助于企业提升核心竞争力； 有利于企业集成供应链； 有利于企业开发新产品。 供应商调研信息源 供应商识别所使用的信息源： 贸易与工业目录以及采购指南； 区域性贸易和行业期刊； 公司应经常参加的专业行业交易会和展览会，以及这些活动参与者的名单目录； 通过供应商市场调查所选择的国家的商会，贸易和行 业协会以及出口贸易促进会； 位于上述国家的采购协会； 其他国家设置在公司所在国的官方贸易代表； 互联网上的信息； 公司的商务伙伴。 测评供应商能力和积极性的信息源 已公开的信息源 / 供应商调查问卷 拜访供应商 供应商的客户证明人 供应市场分析 供应市场的结构 分析供应市场的必要性 供应市场分析的步骤（可行性分析） 供应市场分析的层次 2.2.2 供应商细分 公开竞价型、供应商网络型、供应链管理型 重点供应商和普通供应商 短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型 商业型、重点商业型、优先型、伙伴型 供应商关系谱 专家级、低量无规模、行业领袖、最小品种多 供应商关系谱 2.3.4 供应商选择时应注意的问题 自制与“外包”采购 多家供应商与单一供应商 国内采购与国际采购 直接采购与间接采购 大买家如何选择供应商 2.4 供应商管理 2.4.1 供应商认证 认证流程 认证的主要内容 认证方法 2.4.2 供应商合同管理 签订合同 合同跟踪 2.4.3 供应商关系管理 准入制度的建立 合理使用供应商 供应商会见制的建立 建立“双赢”共赢合作关系 供应商激励与控制 2.3.1供应商考核指标体系 （5）价格 平均价格比率 最低价格比率 （6）进货费用水平 进货费用节约率 （7）信用度 信用度 （8）配合度 2.3.2 供应商选择 供应商选择概述 一个好的供应商，最根本的好是产品好： 产品质量好 产品价格合适 产品先进、技术含量高、发展前景好 产品货源稳定 2.3.2供应商选择概述 一个好的供应商应具有以下条件： 企业生产能力强 表现在：产量高、规模大、生产历史长、经验丰富、设备好 企业技术水平好 表现在：技术先进、设计开发能力强、设备先进、技术含量高 2.3.2供应商选择概述 企业管理水平高 表现在：领导班子强，高水平的生产管理系统，有力的、能具体落实的质量管理保障体系 企业服务水平高 表现在：能对顾客高度负责，主动热诚认真服务，售后服务制度完备、服务能力强 2.3.3供应商选择方法 直观判断法 招标法 协商选择法 采购成本比较法（售价、运输费用、采购费用等成本） 层次分析法 合作伙伴选择的神经网络算法 供应商的激励与控制 供应商激励和控制的目的： 努力充分发挥供应商的积极性和主动性，搞好物资供应工作，保证本企业的生产正常进行 要防止供应商的不轨行为，预防一切对企业对社会的不确定性损失 供应商的激励与控制 激励和控制往往不可分割，做法： 逐渐建立起一种稳定可靠的关系 有意识的引入竞争机制 与供应商建立相互信任的关系 建立相应的监督控制措施 派常驻代表 做好检验记录，不合格品退回，甚至追究赔款或者罚款，督促供应商改进 组织本企业技术人员对供应商辅导，提出技术规范要求，促使其提高产品质量水平和服务水平 * * * * * * * * * 第二章 供应链系统的供应商选择与管理 供应链构筑的典范——PG和沃尔马特的产销联盟 20世纪80年代，美国流通业的巨大变革 零售企业规模、实力增强、拥有信息优势 流通产业链的控制权由生产方转为零售商，二者矛盾加剧 20世纪80年代中期，宝洁与沃尔马特联盟 巨人的相会 20世纪80年代以前 PG（Procter＆ Gamble） 生产、营销实力强，控制下游经销商和零售商 充满“强压和吼叫”的公司（Push Grunt） 零售企业对宝洁公司营销员极为反感：“欢迎贵公司的产品和死鬼一起到我店！” 20世纪80年代 零售业大规模兼并，大型零售企业夺回产销谈判主导权 POS等现代零售管理系统，使其及时掌握市场需求 宝洁原有的压迫式营销行不通，市场占有率下降 寻求长期、平等、互动式的合作关系 被当时排名第一的折扣店K-Mark断然拒绝 只好找正处于高速发展的沃尔马特（Walt－mart Stores) 二者矛盾激烈 第一次见面“你只要告诉我你正在做什么事？” 沃尔马特面临配送与销售难以同时兼顾，且国外竞争激烈，一拍即合 合作形式 以沃顿与普利切特的会晤为契机，正式开始了合作的历程，当时，双方各10名成员聚集到沃尔马特总部商讨今后所面临的问题。 其主要的合作形式和方法正如沃顿所说的“