如何处理好设备管理和生产管理的关系.docVIP

如何处理好设备管理与生产管理的关系 在最近的工作中，设备管理部门与生产管理部门一直矛盾不断，而生产率也一直提不上去，甚至有下滑趋势。 设备部门想的是拿出更多的时间与精力，让维修和生产人员做好点检和检修，力保设备的完好率。而生产部门则想的是集中所有兵力打攻坚战，尽最大可能的提高产量，反正要是设备有了问题还有设备部门顶着。 这就是问题的所在了，各自为战是这个问题的关键，设备部门想的是如何保证我所管理的设备完好率达到最高，最好是百分之百。这就是我们工作的绩效。生产部门想的是尽可能的把产量提到最高，那可是真金白银啊，一旦设备出了问题，对不起，不是我们不能干，而是设备部门没有把设备保管到最好状态。 而在我们企业中，一般生产工人都是实行计件工资制，计件工资的制度无论如何改变，归根结底都是和产量挂钩的，而一旦设备出了问题，还会有保底工资。 现在我们归纳一下： 1.生产工人实行的是计件工资，拿到手的工资与产量有直接关系。 2.生产管理人员拿的是绩效或者是绩效工资，工资或者奖金或者年终奖都和本部门的产量有关系。 3.设备管理部门同样拿的是绩效工资，但是他的绩效却是设备完好率的绩效。 4.任何企业追求的都是利益，其利益的源泉就是本企业所生产产品的数量。 反过来说，任何生产都离不开设备做保证，所以一旦设备出现问题，上至老板，下至生产工人，都会抓耳挠腮，所有目光都集中在设备管理者身上，有期盼，有责怪。问题一旦不能及时排除，讨伐之声铺天盖地。而平时要拿出一部分时间精力做保养或者点检时非常困难，或者做了也是敷衍了事。 是老板和生产工人认识不到设备的重要性吗？非也。故障不能及时的解决是设备部门的无能吗？不是。 问题的关键是管理者存在一种侥幸心理，这种侥幸心里的认识就是： 1.干起来看，坏了不就是修吗。 2.检修也是时间，修理也是时间，反正都一样，与其不坏的时候花时间检修还不如干着看，有了故障再说。 3.检修时管理者很容易对一些将近到期的配件提出更换，这是公司管理者不愿看到的，他们的观念认为配件一定要用到期，把其潜在价值发挥到极致。 请注意：我这里所说的管理者是从上到下的，甚至包括了我们公司的所有管理人员。 现在问题都提出来了，怎么去链接生产与设备管理者之间的矛盾呢？ 1公司高层必需要改变思路，根据我们公司的实际情况给我算了一笔细账，检修是整条生产线进行的，所有潜在问题一并解决。而设备的随机修理是单台次进行的。随便的一两个小故障的修理时间就会高出检修时间数倍。因为产品的特性注定了我们的生产环节衔接比较紧密，单台设备的停机也就预示着整条生产线的停产。这笔账仔细一算就明明白白。具体情况请参照附页数据曲线。 2.设备完好率并不能单单和设备管理部门挂钩，反之，生产效率也不能仅仅和生产管理部门挂钩。也就是说，生产工人的计件标准要根据他本人使用的设备完好率不同而制定出不同的档次。生产管理者的绩效也要和设备完好率挂钩，这样，从根本上就避免了乱拼设备的现象。而设备管理者的绩效考核不仅仅是设备的完好率，同样和车间产量挂钩。促使设备管理者不仅仅要管理好设备，还要做好备品备件管理，只有设备在完好的状况下不停的运转才是根本。 3.设备管理部门首要的是做好设备运行记录，随着故障的不断出现，找出其中的规律，这种规律不仅仅适用在检修中，对备品备件的管理同样至关重要。 4.在加强对设备维修人员技术培训同时，也要加强其对设备理念的培训，把重点放在平时的检修和点检中，使每一个人的第一认识是设备管理者，其次才是设备维修人员。 5.改变现行的计件工资标准，分档执行计件标准，使一线生产人员能充分认识到设备管理的重要性。具体方案有设备和生产两个部门共同商定。附页有草案提供建议。