案例谈论：清华同方吸收合并鲁颖电子.pptVIP

1998年同方吸收合并 鲁颖电子成为我国第 一个以股权交换方式 并购的经典成功案例，为促进我国企业并购划下了浓墨重彩的一笔，但时过十余载当年的收购真的成功么？在此就请让我给大家做一些简短的分析。 浅谈清华同方吸收合并鲁颖电子 指导老师：张春美 演讲人：洪亚斌 第十组组员：张超超、谢小慧、洪亚斌、 叶蕊、陈颖、陈雯、 曾娟 目 录 股权置换 股权交换吸收合并 并购前后对比分析 结论 什么是股权交换 股权交换，就是股权置换。股权置换，其目的通常在于引入战略投资者或合作伙伴。通常股权置换不涉及控股权的变更。股权置换的结果是：实现公司控股股东与战略伙伴之间的交叉持股，以建立利益关联。 股权置换的方式：实践中有三种方式，即股权置换、股权置换+现金或资产。 毫无疑问同方收购鲁颖电子采用的是纯粹的股权置换的吸收合并形式。这种形式可以为企业节省一大笔现金支出，以保障企业并购后仍有足够现金维持短期高效的经营运转，并加快现代企业制度重组，也可以保证并购方对被并购方的约束力。 对并购方来说唯一值得担心的就是其股权结构的变化会不会影响公司管理？ 添加标题 清华同方合并前后股东构成变化 单位：万元 股东 清华同方 鲁颖电子 合并前 合并后 合并前 清华大学企业集团国有股 9885 59.53% 9885 54.55% 境内法人持有的法人股 450 2.71% 450 2.48% 流通A股 6300 37.94% 630 3.48% 山东沂南国资局法人股 560 3.09% 1099 36.94% 流通股 957 5.28% 1722 63.06% 合计 16605 100.00% 18122 100.00% 2731 100.00% 重组方案和幻想 重组方案 1、按照现代企业制度对鲁颖电子进行重组,通过贯彻落实清华同方的各项管理和经营机制,逐步理顺企业内部关系,并在人、财、物方面纳入清华同方的管理模式中。 2、在逐步扩大现有的生产规模和市场规模的基础上,与清华大学有关院系成立功能陶瓷材料与元器件联合研究室,加大新产品的科研开发力度,建立技术开发、规模生产、市场开拓三位一体的整体经营机制 3、清华同方在合并后将继续聘用鲁颖电子董事长兼总经理卢安森先生为合并后新设公司的总经理,并根据卢安森先生的提名聘用副总经理及公司高级管理人员。企业的员工安排和变动,将由合并后企业的经营管理班子根据具体生产经营情况着手安排。 4、合并后新设公司的发展战略是重点发展中高压瓷介电容器及交流瓷介电容器,同时逐步引入信息功能陶瓷材料领域中的其他新技术和新产品。 5、经过三年努力,把鲁颖电子建设成为清华同方在信息功能陶瓷电子元器件方面的生产基地,年产值2亿元、利润3000万元,产品品质突出、结构合理的企业。 并购前后对比 鲁颖电子在97年时年营收就已逾4000万元，净利润950万元，以吸收合并公告发布日计算购并价值为4.85亿元。 1994-1996清华同方利润增长速度超过40%，1997年更是达到了155%的增长。而鲁颖电子稳定在950万左右。 进入21世纪以后，信息时代来临，电子信息科技开始迅猛发展。但2008年鲁颖电子全年销售收入为1.5亿元，净利润未知。 合并后，同方先后分红10送3股、10转赠4股、10转赠5股、股改10送3.8股、08年配股相当于10送0.9股，到目前这部分股份已经达到6160万股。 添加标题 单位：万元 单位：万元 失败原因 企业合并之后清华同方并未充分挖掘鲁颖电子的潜在市场，未能扩大其陶瓷电容器市场的占有率，甚至相较于98年40%的国内市场占有率还有所下降。这与同方并不熟悉其市场有很大关系，另一方面也说明同方不够重视市场营销。 从1998-2011年同方的股票变化可以看出其两次受到金融危机的影响很大，股价最高达到67.8，今日却只有8.69元，如此大的动荡也可以看出国企体制僵化，不能很好的适应愈发国际化市场经济的调整。 股票市场动荡 商品市场战略问题 鲁颖电子被并购的原因很大一部分是由于清华同方的研发能力，然而这种能力在合并后并未很好体现，也没有产生实质性的商业效果。但调查得到的数据中每年同方投入在鲁颖电子研发中的项目资金却有增无减，这与企业内部管理有很大关系。 企业内部管理问题 结 束 语 总结：看似一石数鸟的成功并购或许能带来一时的经济效益，但其能产生的真正利益还得看长期的发展状况。成功的并购并不一定能带来更好更长远的利益，其后续的营运管理以及市场变化同样占有很大的一部分。 本次案例讨论结束 谢谢观看 谢谢 指导老师：张春美 演讲人：洪亚斌 组员：陈雯、洪亚斌、张超超、谢小慧、叶蕊