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业绩管理流程 发展战略及年度经营计划 制定业绩合同样板 量化目标 协商签定业绩合同 选择考核指标 设定权重 定期收集数据 分析及统计结合 交流结果 年终业绩考核 确定奖金及股权数值，确定固定工资提高幅度 确定岗位的 提升及免职 1.业绩合同制定 2.业绩完成情况跟踪 3.与业绩挂钩的激励 1. 2. 3. * bjhk 主要工作 程序一：业绩合同的制定 制定业绩合同样板 选择考核指标 设定权重 制定总公司总体发展战略及下一年经营重点 各板块和业务单元制定与总公司一致的战略规化 完成年度预算 对公司整体目标进行分解，确定关键业绩驱动因素 根据关键业绩驱动因素设计有效的KPI 选择最能反映重点业绩的KPI 发展战略及年度经营计划 量化目标 协商签订业绩合同 决定各大考核类别之间的权重 根据战略重点制定各各大类别内的KPI的权重 以年度预算为根据设定KPI的目标 公司总裁与受约人之间就合同进行协商 板块总经理同受约人之间就合同进行协商 达成共识并签署合同 * bjhk 业绩合同制定程序中的上下级业务单位间的职责分配 量化目标 协商签订业绩合同 制定战略规划及年度经营计划 制定业绩合同样板（包括选择考核指标及设定权重） 与业务板块总 经理、副总经理 及总部职能部 门经理签订业 绩合同 业务板块总经理、 副总经理及总部 职能部门经理 业绩合同初稿 (关键业绩 指标与目标值) 公司总部领导 制定总 公司战略， 年度预算 设定总体 目标 制定板块 战略，年度 预算与整体 目标 对关键业绩 指标和业绩 合同的初步 意见 对关键业绩 指标和业绩 合同的初步 意见 分解业务 板块整体目 标至各个 关键业绩 指标 分解业务单 元整体目标 至各个关键 业绩指标 业务板块按预 算确定关键业 绩指标目标值 按年度预算 确定关键业 绩指标目标值 反馈意见 业务板块 业务单元 制定业务单 元战略，年 度预算与整 体目标 制定并与产品部级经理签署业绩合同 制定并与业务单元经理及业务 板块职能部门经理签署业绩合同 制定业务单元以上管理 者的关键业绩指标和业 绩合同样板，并提供少 数产品部级经理的业绩 合同样板示例 业务单元按预 算确定关键业 绩指标目标值 反馈意见 反馈意见 产品部 制定产品部 整体目标及 预算 对关键业绩 指标和业绩 合同的初步 意见 分解产品部 整体目标至 各个关键业 绩指标 产品部按预算 确定关键业绩 指标目标值 分解总公 司整体目标 至各个关键 业绩指标 * bjhk 业绩合同制定流程中横向的职能分工 审核批准 – 职能部门总经理，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理 审核批准– 职能部门总经理，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理 发起– 职能部门总经理，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理 公司总裁/总经理 总部企划部 总部信息中心 总部人事部 板块总经理（1） 提供意见 提出考核方法 制订职能部门全体人员，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理的业绩合同 反馈意见和认同 提供和督促下级财务部门提供确定目标所需的数据 收集、汇总业绩合同 参与讨论并认同 总部财务部 协调推动签订过程 签订 协助各级确定目标值 提供意见 制定业绩合同样板 量化目标 协商签署 业绩合同 选择考核标准 设定权重 制定战略 规划及年度 经营计划 协助各级部门提供准确、完整的数据 * bjhk 业绩合同制定流程中横向的职能分工（续） 板块总经理（2） 板块企划部 板块财务部 板块人事部 审核批准 – 板块以内业务单元副总经理以下及职能部门 审核批准 – 板块以内业务单元副总经理以下及职能部门 发起 – 板块以内业务单元副总经理以下及职能部门 提供意见 协助板块内确定目标值 提供意见 提供确定目标所需的数据 制订板块以内总经理以下及职能部门的业绩合同 反馈意见和认同 参与讨论并认同 签订 产品部经理 制定业绩合同样板 量化目标 协商签署业绩合同 选择考核标准 设定权重 制定战略 规划及年度 经营计划 * bjhk 议题 业绩管理是实现公司战略的关键环节 业绩管理主要体现在业绩合同 灵魂是关键业绩指标(KPI) 业绩需要跟踪管理 激励与业绩挂钩 * bjhk 关键业绩指标(KPI)的定义和价值 关键业绩指标的描述 关键业绩指标的价值 关键业绩指标 是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正的 是能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 KPI分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括效益指标和经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等 是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映 是由高层领导决定并被考核者认同的 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问题并采