巨人集团成功和失败.docVIP

PAGE PAGE 7 巨人集团成功与失败的原 因及摆脱危机对策和建议 巨人成功分析 实际上，要说巨人的成功，是偶然中的必然，必然中的偶然，说得严重点，可以说八分的市场环境，两分的企业能力（巨人的企业可以说是企业者的个人能力）。如今，假如放到现在，两分的企业能力要想在信息平衡、市场竞争的环境下取得成功是可想而知，也是93年后巨人走向失败的原因之一。 如果用现在的8：2原则来说的话，20%的企业能力决定着80%的市场环境。很明显，曾经辉煌的巨人在大好市场环境的，用2分的企业能力是完全能取得成功的，事实也是如此，毕竟顺着河水不用船桨，船照样可以前进，若在加以船夫的顺应的方向和使用全身的力，为何不能如此到达彼岸。可是在93年后，温顺的市场环境来了180度大转弯，在用2分的企业能力的“手”如何能扭动粗如腰的市场环境这个“腿”呢？不失败也脱一层皮呀！ 之所以说巨人仅有2分的企业能力，是因为企业所有重要行为或关键行为都来自于史玉柱个人的独自能力，毕竟他的能力在于相应的专业领域才能体现，可缺乏经营企业、市场化、扩张非专业领域、多元化等等方面的能力，是相当不足，在市场环境好的时候会没有什么问题，可一到市场环境不良的时候，问题就会成堆的出现，随之是救火行为不断产生，导致一层一层的雪上加霜，这样就走向了失败。 企业能力，首当其冲的是市场能力，也就是提供满足客户和市场需求的能力，预测市场环境变动的能力，为企业生存和发展明确方向，随之是管理能力，如何快速的提供优质的产品和服务满足客户的需求，如何高效的管理企业/如何用有限的管理能力这个“嘴”吃下并消化吸收前景广阔的相关专业业务这个“食物”来强壮企业这个“身体”呢等等？随后规避风险和核心竞争的能力，如何实现专业核心领域的扩张实现合理多元化？如何建立保持企业持续成长符合市场的核心能力？如何保持企业“强壮的身躯”来顶住外部环境的不良“攻击”呢等等。 还有，企业这个能力，不应仅仅是企业家个人的能力，应汲取内部所有资源尤其人力资源的能力，还可吸取外部资源如咨询机构、合作伙伴等提供的资讯能力，这样的能力才是企业能力的全面反映。 之所以市场环境这个“腿”，当市场环境好的时候，就会自动，然而当陷入“泥塘”会变大，对于企业来讲，带来的问题是可想而知，很多企业就这样大浪滔沙被淹没了，剩下来的就是企业能力相当强的企业和新生的企业。 巨人走向没落分析 辉煌一时的巨人，不过5年的巨人，正是最得意的，碰到了市场环境这个“拦路虎”： 93年中国电脑业遇到“外敌入侵略”——COM-PAQ、HP、AST、IBM“围剿”中国市场，，使得从卖方角度来看，出现了市场竞争，同时买者有相对的选择性、判断性、比较性，加上巨人与市场竞争的对手无论从产品、服务、管理等各方面相对有些不足，必然导致巨人以发家为夜的业务领域受到重创。 为了规避成长的风险，寻求新的支柱点，采取了一系列的救火的行为，由于缺乏企业能力尤其是市场能力、管理能力、规避能力、核心竞争能力，必然导致雪上加霜的企业经营状况。 曾经依靠胆识和雄心加上一定能力成长起来的巨人，也是因为巨人这个个性，走出了第一步的险棋：超出自己能力十几倍的投资巨人大厦，几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦，这个过程几乎是筹资的过程——卖楼花、贷款、自由资金，而一个企业的生存与发展需要现金和利润来支持，结果就开始可想而知，当企业频繁出现现金流的短缺和利润的缺乏，后果就更加可想而知。 有的后来说，巨人应该早采取银行贷款，说不一定能成长发展起来。我想说，结果也会如过去一样，走向危险，毕竟企业能力的有限性决定了，一口吃不胖呀！而且很是幸运的是，银行没有完全陷入进去，否则是相当危险和后果严重的。 随后走向悬崖的第二步险棋：错误的循环连——东墙与西墙的应用——将所筹来的1亿多元的资金投资于寄予厚望新兴产业，多险，缺乏明显的市场化能力，缺乏对市场环境和过去成功的认识，毕竟一业务领域，要获得利润需要一定的生命周期——投入期、成长期、成熟期、衰退期或重新成长期。任何一项业务，若要成功，都会或长或短经过生命周期，只是我们尽量压缩投入、衰退期，延长成长、成熟期，获得更多的现金流和利润。这样的险棋进一步加重了巨人的危险呀。 随后走起了第三步险棋：突变式的巨人管理变革。管理的目标就是如何使企业更具有生命力，就是如何获得更多的利润。管理的进步和升级，是需要基础的，毕竟管理中人的成分用8：2原则来讲，人占了80%呀，人，是动态的人，针对人的管理变革，管理基础系统不能少，缺乏基础的管理变革经不住不良的市场环境下的冲击。巨人的管理变革几乎是大换血的方式运行，风险是巨大的，要么走向成功，要么走向失败。 接着继续采取一系列的险棋把巨人逼向悬崖掉进了深渊。如94年的旅游工程、保健品、巨人总部大楼的巨资投资，销售管理的大变路等等