轨道公司广佛地铁17标架子队建设经验.docVIP

强化项目管控能力 堵住利润流失漏洞 ——轨道公司广佛地铁17标架子队建设经验 广佛地铁17标为切实提高盾构施工质量，培养盾构施工梯队人才，项目班子按照集团公司、轨道公司的要求，深入开展了项目架子队建设。在队伍管理、质量控制、成本控制及文明施工管理上均取得了一定的成绩。2010年岁末，项目部“超越号”盾构班组荣获国务院国资委颁发的“中央企业学习型红旗班组”称号。 一、为何要开展架子队建设 随着经济的发展，各大城市将轨道交通，即地铁施工纳入了城市发展的日程中。更多城市纷纷开始建造地铁，这使得城市地铁施工逐步成为企业今后的一个主攻市场。而在地铁施工中，地铁隧道尤其是盾构隧道，从设计图纸、行业标准和施工组织上大同小异，施工管理模式具有很强的“可复制性”。这就使得我们有条件且有必要在多期施工中使用同一套机械设备和相对固定的施工班组，从而发挥架子队的最大作用。 此外，公司盈利水平高低，在很大程度上取决于项目创利水平的高低、取决于项目成本的控制。 目前，业内盾构项目管理模式大致可分为整体分包管理模式、纯劳务分包模式和架子队这三种模式，其中整体分包模式占大多数。整体分包模式为项目部提取分包商管理费模式，管理费多则十几个点，少则两至三个点。在整体分包的模式下，项目部的指令很难传到到作业层面，指令延迟落实或不落实指令的情况经常发生，施工质量难以得到控制。分包管理模式中常常会出现项目管不了或者管不好分包队的现象。分包队认为交了管理费，工程施工过程中的管理和施工质量都是分包队自己的事，从而导致项目管理人员不愿管，分包队不服管的局面。同时，包工队施工人员素质参差不齐，工人流动性大，致使项目工期滞后，工人消极怠工，施工质量失控，成本增大。 广佛17标项目是一个单一盾构施工项目，项目具有本科及其以上学历20人，项目平均年龄为27岁，均为“想干事、能干事”的青年技术和业务骨干。盾构施工具有机械化程度和技术含量高、专业性强等特点，施工中主要以技术工人为主，各队伍要有良好的协作及相互配合能力。根据以上特点，广佛17标组建了自己的盾构生产架子队。 组建架子队后，现有的专业队伍成为既有管理、有技术、又有专业工班的施工队伍，形成了内部队伍自己干活，自己的队伍干自己的活，堵住了利润流失的漏洞，有力的增强了项目对现场的管理。 二、项目架子队建设的具体做法 1、基本机构和运行模式 广佛十七标项目部架子队主要采用项目员工自带技术熟练工人的模式。 项目部设有掘进队、机修队及地面队三个队伍，分别由工程技术部、物资设备部和安全质量部直接管理。从材料下井、搅拌站打浆、盾构机掘进、管片拼装、壁后注浆、设备维修保养等一整套工序都由项目部架子队完成。项目部管理层做到实时监控，齐抓共管，严格过程控制，确保了施工质量，杜绝了安全事故。 这种由部门管队伍的模式，一方面决定了项目部对架子队的绝对领导权，避免了业务部门和队伍之间不必要的扯皮；另一方面，由于主管部门对现场和施工队伍有效的控制，项目领导则能有更多的精力和时间处理项目的内部和外部事物。 2、队伍管理 项目部自决定采用架子队模式后，成立了标准化管理小组，出台一系列文件规范了施工流程，明确了各岗位职责。并编制完成《广佛地铁17标标准化管理手册》。《手册》以项目管理为主线，针对盾构施工的特点，制定了大量的、系统的、科学的标准化作业程序和流程。根据标准化管理手册，对架子队伍施工程序和工作内容进行标准化管理，做到专人专职，责任到人。 在严抓现场管理的同时，我们也从提高工技术水平和自觉意识的目的出发，选派年轻好学的技术工人，定期到盾构机生产车间和造船厂等地进行各项技术的培训和学习，项目部也举办了农民工业余学校。此外，项目部也十分重视和关心农民工兄弟的生活情况，组织参加了广东省委宣传部和共青团广东省委组织的“新时代的产业工人永远跟党走——百日千场党史形势报告会”，并作为活动响应，在工人基层中开展了“两进三同”等关爱活动。通过这一系列活动和做法，使得农民工兄弟能够实实在在的感受到项目部给予他们的关心和帮助，也使得他们增强了对企业和项目的归属感，提高了整个队伍的凝聚力和战斗力。 3、安全、质量、文明施工的现场管理 成立了架子队后，项目各部门管理人员亲自带领架子队，强化了项目管控能力，提高了执行力，落实力。 （1）掘进队：在施工生产中，根据地铁隧道施工技术标准及规范，严格加强质量管理。在项目部和架子队两级管理原则下，实行全员、全方位、全过程的质量控制。加强事前控制和提前预防工作，严格执行标准化管理和安全生产终端责任制，在盾构掘进、同步注浆、管片拼装等环节高标准严要求加大力度抓安全、质量，把一切隐患都排除在萌芽状态。使施工全过程的各分部、分项工序处于有组织的受控状态，最终实现项目的各项目标。 （2）机修队：在设备管理上制定了详细的机械设备维修保养计划，定