第七章组织结构和组织设计.pptVIP

* * 不适应规模比较大，多品种生产的企业，也不适宜创新性的工作。 * 他认为无论什么工作，一个下级只能接受一个上级的指挥。如果两个或两个以上领导人同时对一个下级或一件工作行使权力，就会出现混乱的局面。 * * 有6种常见的分工方法： * 传统的组织理论强调组织结构明确、稳定和角色的可替换性。而近代的组织理论则强调为了适应环境的变化，提高竞争能力和提高效率，一个组织应具有弹性。 任务和完成目标的要求，任务和环境的需要设立小组。 * 第七章 组织结构与组织设计 组织的概念（省略） 组织设计的任务 组织结构的类型 组织结构设计的原则 组织设计的权变理论 第二节组织设计的任务 基本矛盾 组织设计的目的 组织设计的步骤 一、基本矛盾 组织设计的基本任务：如何发挥管理者群体的作用，有效地管理复杂多变的对象。 共同矛盾 管理对象的复杂性与个人能力的局限性 解决方法——设计相应的组织结构 权利与责任的划分问题、分工与协调问题 1、工作划分；2、建立部门；3、决定管理跨度；4、确定职权关系；5、通过组织运行修改完善组织结构 组织设计的目的 组织设计的步骤 发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。 第三节 组织设计的类型 直线职能结构 事业部结构 模拟分权结构 矩阵结构 委员会 一、直线职能式结构 厂长 设计 财务 生产 销售 质检 技术 车间 人事 计划 工艺 车间 车间 生产 工艺 生产 工艺 生产 班组 班组 班组 班组 班组 班组 班组 班组 班组 直线职能结构特点 ?优点—— ①既能统一指挥，又可发挥职能部门的作用 ②分工明确，集权指挥，效率较高 ③组织稳定性高 ?缺点—— ①分工即分家，部门之间的沟通与协调困难 ②系统刚性大，只能作加法，不能作减法 ③下级权力小,组织对环境的灵活反应能力差 直线职能制组织结构 厂 长 职能科室 职能科室 职能科室 职能科室 车间主任 车间主任 车间主任 职能组 职能组 班组长 班组长 班组长 特点:以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、思考和协助。 优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业务管理的作用。 缺陷:直线与参谋间的矛盾 二、事业部式组织 总经理 人事处 计划处 供应处 设备处 财务处 研究开发部 电池事业部经理 微型电池事业部经理 汽车用电池事业部经理 销售科 财务科 电瓶厂 电木厂 销售科 干电池厂 手电筒厂 工业用电池厂 生产计划科 微型电池厂 微型电池研究室 销售服务部 事业部式组织特点 ?优点—— ①分权彻底，二级分权组织的积极性高 ②利于最高层摆脱日常经营管理事务，集中发 展战略性问题和贯彻例外原则 ③提高了组织对环境的灵活反应能力 ④利于培养全面管理人才 ?缺点—— ①容易产生本位主义，控制难度大 ②两级管理机构，管理成本较大 ③对总部和事业部两级主要管理者的素质要求高 三、模拟分权结构 总经理 研发 计划 人事 财务 第一 生产阶段 第二 生产阶段 第三 生产阶段 职能 部门 职能 部门 车间 车间 车间 四、矩阵式组织 电视制作中心主任 剧组A 剧组B 剧组C 剧组…… 制片部 导演部 摄像部 服装部 矩阵式结构 ?优点—— ① 适合团队式运作，克服直线职能部门分割的缺点，提高人员利用效率 ② 项目组一致性好，效率和效益提高 ③ 组织弹性大、灵活性高 ?缺点—— ① 双重指挥 ② 组织稳定性差 五、委员会组织 （一）优点： 集思广益；集体决策； 便于协调；鼓励参与。 （二）缺点： 委曲求全，折中调和； 责任不清，缺乏个人行动； 第四节 组织设计的传统原则 组织中的每一个人都必须明确： 自己的岗位、任务、职责和权限。 自己在组织系统中处的位置，上级是谁，下级是谁，对谁负责。 自己的工作程序和渠道，从何处取得情报和信息，从何处取得需要的决策和指示，从何处取得所需的合作。 一、层级原则 管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目。管理跨度原则要求一个领导人要有一个适当的管理跨度。管理跨度与管理层次成反比关系。管理层次是指组织中职位等级的数目。管理跨度大，管理层次就少；反之，管理跨度小，管理层次就大。 确定管理跨度应具体问题具体分析，不能绝对地说管理跨度是大好，还是小好。管理跨度的大小是有条件的，条件不同，适当的管理跨度可能相同，也可能不同