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商业模式（价值主张） 盈利模式 SWOT分析 建议;书店扎堆豆瓣网 社区化商务模式开始兴起 ;豆瓣网的商业模式到底有多成功？;VC投资豆瓣，归根到底是看中其潜在的商业价值，而不是社会美誉度——社会美誉度或社会影响力需要通过一定的商业模式实现其商业价值才是VC的目的。 与购书网站分成绝不是套取其潜在商业价值的成熟商业模式，换言之，豆瓣迄今在商业模式上还远远算不上成功。那么，阿北向VC规划的豆瓣商业模式是什么呢？ 1、依据现有的用户群和用户口碑，在VC帮助下建立自己的B2C业务？或者干脆建立全国最大的网上书、碟C2C交易平台？ 2、针对现有用户分析，为新书、电影、CD投放广告。 但，对豆瓣这样的依靠用户贡献内容，实现其价值的web2.0网站，在获得VC拓展其业务，并最终可能上市只前，还有一个致命的缺陷没有被触及到，那就是：如何评估用户为豆瓣提供的商业价值？ 我们换算一下：阿北及其团队为豆瓣一年多的投入在20万以内，加上他们自己的人力资本，豆瓣有形无形投入资本总额也不超过80万元。VC的介入使这部分资本增值达到100倍。其中被忽略的是用户添加的评论潜在的价值。我们可不可以这样评价：阿北的创意（毕竟他设计并创造了豆瓣）和用户的贡献对豆瓣的资本增值各起了50%的作用？在我看来，或许前者与后者3:7更合理。 那么，豆瓣未来如何回馈用户，特别是核心用户（如和菜头、老晃这样的超强参与用户）？如果只是敷衍一句：他们也得到自己的娱乐体验，那么，不仅豆瓣，包括现在很多的web2.0在商业上都近乎无耻。（毕竟，web2.0作为一种技术标准，是通过用户参与来实现网站商业价值的，特别是豆瓣这种依靠用户提供评论为实现其商业价值的几乎唯一途径）;创新商业模式;豆瓣网与其他网的比较分析图;思考题： (1) 如何体现了客户价值？它的赢利模式是什么？ (2)比较 与 之间的区别。 (3)你认为这种商业模式有前景吗？ 扩展问题： （1）这种商业模式是否适合所有商品？举几个相似网站的例子。 （2）进一步了解一下社会性网络的相关理论，分析它们在网络营销中能起到什么作用。;帮助用户发现新东西;杨勃于2005年3月正式创办豆瓣网。之前作为留美物理学博士，在2000年回国，期间还曾从事4年的物流工作。后来发现自己看了很多书，但是与周围同事、朋友沟通仍然感觉学有所限。所以萌生创办网站帮助大家发现新东西，这成为他设计新网站的出发点和豆瓣的核心价值。众所周知，豆瓣网几乎就是杨勃在星巴克写成。不过杨勃说并没整体参照一个网站，只是围绕核心理念又借鉴一些好的元素，比如参照标签（tag）、亚马逊的内容推荐等构建了目前豆瓣网的大致框架。豆瓣网上线半年多后，他才发现一些美国网站与豆瓣模式有点神似。　　 ; 用户还没听说过的东西可能是一本书、一场电影、一张唱片、博客评论。不过，杨勃认为这些日常需求虽然普遍却没有得到满足。因为传统网站往往呈现最热门的东西，实际上每个人的兴趣却不一样，用一种东西显然不能满足每个人的需求。所以豆瓣采用“个人中心”的方式满足他们。 豆瓣通过两种途径来完成这件事。 第一种是用户用已知道的东西发现同类的人，再通过同类去发现新东西。比如豆瓣上有10个人看过同一本书，他们在某些地方的兴趣会比较相似。在这个10人当中，甲看的其他书乙也可能感兴趣，甲的排行榜列表可能也贴近乙的需求。 　　第二种是不用他主动浏览别的用户，就可以直接看到的。每个人的评论、点击都会被系统记录，组成一张个人列表。豆瓣利用数据挖掘技术和这张列表，判断他的兴趣所在，推荐一些他同类的人喜欢看而他没看过的。这些不一定是最流行、最有价值的东西，但与他的兴趣契合。 豆瓣发展至今，运营模式仍然沿袭最初的设计思路。目前拥有书、电影、音乐等类别的目录也达到100多万条。注册会员是60万，不过据杨勃介绍“潜水用户”（未注册的读者）却高达注册会员的10倍。 ;象所有Web2.0网站一样，豆瓣内容来自用户，但不同的是，内容的把关权也完全交给用户。杨勃对记者说：“豆瓣网没有一个编辑。” 　　所有的内容，分类，筛选，排序都普通成员产生和决定。如给评论一个“有用”它的排位会自动上升，贴“我女儿的最爱”给一本书，它会在整个网站的标签分类中出现。这种充分的自主性既激发主动网民（注册的）参与内容生产的积极性，又使被动网民（非注册）实现个性化阅读，并以点击“推荐”等轻松方式来决定内容的排行榜行。 　　这就是豆瓣内容产生的机制，本质上每个个体在内容之间起穿针引线的作用，人与内容的关系变得更为自由、灵活。;后来考虑到会员的视野会局限于“小组”的小圈子，豆瓣首页设置了针对评论的排行榜。这样，会员的视野被扩大到整个豆瓣网注册会员的范畴。不过，杨勃认为排行榜更大的价值是综合大众意见，能客观而准确地传达某本书的“有用”程度。 　　客观来