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试论商业集团内部财务管理集权与分权制 　　摘要：绝对的集权和绝对的分权对于商业集团的发展存在明显的局限性，集权与分权结合的财务管理体制是现代大型商业企业集团快速发展的秘诀。实行“集权”与“分权”相结合的财务管理体制，可防止在集团内部管理上陷入“一放（分权）就乱、一乱就收（集权）、一收就死、一放又乱……”的恶性循环，可发挥商业集团财务综合调控功能，激发子公司的积极性和创造性，有效控制经营者及子公司的风险。 　　关键词：商业集团 财务管理 集权 分权 　　 　　一、商业集团财务管理要体现集权与分权相结合的原则 　　 　　（一）强有力的集权 　　商业集团公司为了更好地控制集团经营风险，保持合理的资本结构，统一调剂集团资金，保持资金运转流畅，降低资金成本，避免子公司因决策不当而危机集团公司的生存，集团公司应对子公司的资本运营权、融资决策权、资金管理权、预算执行权实施强有力的集权管理。 　　1、资本运营权。子公司的合并、分立、转让、中外合资合作、公司改制等资本运营活动的决策权要集中于集团公司，集团公司应对子公司资本运营方案严格审批，并对运营过程实施跟踪监控，促使子公司完成对集团资本的保值增值。在审定资本变动时需要掌握三个原则：一是集团资本不流失；二是企业发展有后劲；三是职工能够妥善安置。 　　2、资金筹措、融资管理权。在现代信息社会里，资金流动就是信息的流动，如果缺乏协调，将导致资金使用效率低下。集团公司可利用集权优势，加强对子公司的资金管理，控制子公司的现金流量，实施负债总量控制及资本结构调整优化。在资金融通方面，商业集团利用规模大、实力强的优势，可采用集中借贷方式在资金市场寻求资金，以降低资金成本；严禁子公司擅自对外举债和吸收外部资本，对子公司发行债券、发行股票、吸收外部投资等重大融资事项严密监管；制定集团企业对外担保制度，严禁子公司未经审批对外提供担保。在资金使用方面，商业集团公司可成立内部银行、结算中心、投资中心等内部资金融通管理机构，调剂集团内部资金余缺，避免巨额资金轻率付出而造成失误。 　　3、预算管理权。预算是集团公司有效控制子公司的重要手段。如何实现预算管理，是企业的财务管理的重点。商业集团公司的预算应建立在一个高效的预算控制体系的基础之上，从强化资金控制入手，加强对现金流量的监控。在加强业务预算的基础上，推行全部预算管理，采用事前预算、事中监控、事后分析的方法，实现集团公司对子公司经营活动的动态管理。商业集团公司应根据集团的发展规划，提出一定时期内的总目标，并将目标分解下达到各子公司，子公司根据其实际经营状况，编制预算，并上报商业集团公司审批，预算经集团董事会审议后下达到子公司。预算一经确定，管理工作便进入开始执行的过程，其重心转为控制，商业集团公司对预算要实行动态跟踪，实时监控，对子公司预算执行过程中的偏差提出建议。年度终了，应对各子公司的预算执行情况实施考评，并向董事会提交考核和评价报告，作为对各子公司奖惩的依据。 　　商业集团公司在制定目标管理必须注意：一是目标设定要科学合理且适度；二是目标的执行、检查和考核要有刚性；三是奖惩要到位。 　　（二）适当的分权 　　商业集团公司的过度集权会挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性，为充分调动子公司的生产经营积极性，商业集团公司应允许子公司在不违背集团公司总的经营目标时，适当分权。 　　1、投资决策权。企业的长期投资对商业集团发展结构产生直接或潜在影响，因此，商业集团投资管理趋向于集权管理，但商业集团公司可以适当分权，即子公司有权制定一定限额以下的投资项目，商业集团公司应建立健全子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度。（1）从商业集团的整体出发，引导子公司的投资方向。商业集团公司研究政府的宏观经济政策，根据自身的行业优势和市场状况，审核子公司自行决策的投资项目，选择适当的投资方向，控制集团的经营性资产与非经营性资产、生产性资产与非资产性资产的比例，确保集团的资产营运与集团的发展战略一致。（2）将子公司的投资规模控制在一定范围之内。集团的各成员企业为了各自短期、局部的利益而追求外延的盲目扩张，因此，商业集团总公司必须从企业集团的整体出发，对投资规模进行全面而长远的规划，将各子公司的投资规模控制在一定范围内。 　　2、资产处置权。商业集团公司应制定子公司资产变动的管理办法，加强对子公司资产变动的监控。子公司资产的变动超过限额应报商业集团总公司审批，限额内的资产处置由子公司自主决定，但须报商业集团总公司备案。 　　3、收益分配权。商业集团总公司作为资本的拥有者，子公司所增利润应上缴集团公司，但从子公司的持续发展角度考虑，集团公司应给予子公司一定比例的利润留成，保证子公司和职工的利益逐步增加，子公司的收益分配方案由子公司董事会制