产品跟技术开发管理.docVIP

PAGE 1 PAGE 9 产品与技术开发管理 经纬纺织机械股份有限公司榆次分公司 主 创 人：关学锋 张新民 主要参与人：杨培洲 孟西周 韩 丹 蔡熙桢 谢 建 安 经纬纺织机械股份有限公司榆次分公司前身是经纬纺织机械厂，于1954年8月建成投产。1995年8月进行股份制改组，将从事纺织机械开发、生产经营的资产和人员，改组设立了经纬纺织机械股份有限公司，1996年先后在香港和深圳发行并上市H股和A 股。1999年经纬股份公司，通过与控股股东——中国纺织机械（集团）公司进行产权置换，吸纳了郑州纺机、天津纺机、青岛纺机、沈阳纺机从事棉纺织机械生产经营的优质资产，实施了资产重组，增发了A股，公司总部迁往北京，原经纬股份公司以经纬股份公司榆次分公司（以下简称：公司）的形式独立运营。公司占地50多万平方米，拥有职工4500余人，其中工程技术人员1000余人，总资产超过11.5亿元，净资产达7.26亿元。产品畅销全国三十多个省、市、自治区，并远销世界三十多个国家和地区。公司四种主要产品市场占有率分别保持在： 棉纺细纱机60％； 转杯纺纱机80％；牵伸加捻机68％；各类化纤纺丝机62％。是我国纺机行业的排头兵。 一、成果产生背景 传统的新产品开发一般沿用直线职能制的组织结构模式，在新产品开发过程上基本是串行的，在新产品研究开发到商品化的各阶段，各个职能部门的工作是顺序进行的，这种流程上的序列化拖延了产品开发周期；各职能部门按职责严格分立设置，使信息传播的阻滞效应明显。在严格等级制下，信息传递的纵向性即信息由下而上逐层传递，指令由上而下逐层下达，容易在传递过程中丢失，阻滞并造成曲解或误解，甚至使产品开发出后已完全不适应市场需求；各职能部门的严格分工，明确职责，每个职能部门只负责完成开发过程某阶段任务，保持相对独立性，从而加大交易成本，职能分工和序列化使各工序自然分割，各个职能部门对其它部门运转所需条件缺乏正确认识。在最后产品设计出来时，如果出现很大问题，各个部门便会相互指责。这种内耗不仅会加剧交易成本，而且会影响下一次的开发合作。 在传统的新产品开发管理中出现的上述组织弊端，其根本原因：一是在思想理念上的创新风险性和既得利益的惰性观念滞后；二是在管理上沿袭了旧的计划经济的直线职能制管理体制，根本无法适应市场经济下的市场和顾客对新产品的需求。 新产品开发追求的是创新精神，创新需要激情，避免纯理性；需要分权，否定集中；需要竞争，避免按章行事。这一切均使创新与企业现有的以程序化作业为主体的组织结构和行为方式产生内在的冲突。 在对新产品开发管理中存在的一系列问题进行认真分析和对相关现代管理理论学习探讨以后，我们以加快新产品新技术的开发速度，提高新产品、新技术水平为目标，对企业技术中心的主要职能进行重新定位，并在此基础上，对企业新产品开发的运行机制、组织机构进行重新设计；在全中心推行新产品开发项目负责制；并建立新产品开发风险防范机制。 二、企业新产品开发模式的整体结构 （一）重新设计的企业新产品开发构架 重新设计企业新产品开发模式重新设计的原则 （1） 通过良好的组织结构协调各部门的行动，调动各部门的积极性是新产品开发得以成功的关键； （2） 鼓励创新，通过良好的激励机制调动企业员工的积极性和创造性； （3） 建立市场快速响应机制，加快新产品开发速度，以对环境条件的变化作出及时调整； （4）建立新产品开发风险防范机制。 2. 组建企业技术中心 企业技术中心应具有的职责和权限： 第一，新产品、新技术、新工艺、新装备研究开发的中心。重点从事较为长远的并具有市场前景的新产品开发和将重大科技成果转化为商品的中间试验，并以新产品为龙头，带动相关技术、工艺、装备和材料的研究开发，尤其具有自己知识产权的主导产品和专有技术的开发。 第二，产品和技术决策咨询的中心，对于一个企业来说，不但要知道应该上什么产品，还要知道不该上什么产品，或在什么时候停止生产什么产品。企业技术中心要对本行业及相关的全球技术和市场信息有较强的获取能力，并要具有综合分析和判断能力，结合企业实际情况提出有关建议，供领导决策时参考。并参与本企业发展战略和技术进步规划的制定，以及参与重大技术引进和技术改造项目的论证工作。 第三，产学研联合和对外合作交流的中心。企业技术中心不仅要根据市场需求来确定开发什么产品，采取何种工艺，需要什么技术。还要根据具体情况确定如何用最少的投入和最短的周期来获取技术(自主开发、联合开发或购买)。技术中心负责国内外的合作与交流，并与有关的高等院校、研究院所及国内同行建立长期的、稳定的技术交流合作关系。 第四，人才的吸引、凝聚和培训的中心。技