对领导力的理解.docVIP

对“领导力”的理解 题记——我理解的领导梯队： 1.一个公司最大的驱动力是领导力，也就是人； 2.领导是分层级的，每个层级都有不同的要求。 读完《领导梯队》一书，便不急于去推敲“领导力”的定义了。而应该把焦点放在每个层级，每个层级应该具备什么样的领导力更为重要！ 这本书在大篇幅中提到在传统上人们倾向于认为“事必躬亲”是管理者的美德，“角色转变不当”的问题，实际上是领导者没有学会做最重要的事情。 从我这个层级来说，作为一个企业的员工，作为一个部门的工作人员，由于过硬的专业能力或出色的业绩被提拔成为领导。当被提拔之后，高兴之余发现，我们的核心竞争力变了， 原来为自己负责，自己对了就对了自己错了就错了，自己靠努力就能解决这样一些问题，现在自己再努力，自己的下属不努力，也是白费这个工作就没做好，就会冲过去帮助下属，因为我比下属做的好，当我陶醉在这个擅长的领域里享受工作带来的成就感时，我的整个团队就乱套了，团队的成员就没有了信心。 所以在领导梯队的层级中，我领悟并提炼出三个转变。 其一：角色的转变 就像书中在每个层级的讲解时都会提及到很多企业乱套是领导没在领导的位置上， 而且越是过去在技术上、在营销上、在业务上过硬的领导越容易犯这个错误，这个很像高原反应，身体越棒的人高原反应越厉害，这可能就是职业的高原反应。反倒是刘备这样的人适应，因为过去他就一无所长，所以他的主要注意力放到了怎么发挥他人作用的重心上！而我们很多的领导还是再靠自己的努力却做了太多的无用功。都知道“功产生于的条件必须有作用在物体上的力，且物体在这个力的方向上通过一段距离。”但是在力的方向上没有距离只有力，那都是徒劳的。而基业长青的企业是学会并使用借力，借力是一种生存状态，借力是靠他人的能力，所以领导者本身是一个借力者。是靠他们的动作、靠他们的努力来完成的。 其二：资源的转变 利用团队的资源去解决问题，我们所依赖的资源已经由个人变到了团队。 第三：目标的转变（领导的格局及布局） 如果把领导比作下棋的话，过去下棋我们是在吃子上，吃掉一个马吃掉一个车，那一个马所要做的事就是吃掉另一个马另一个车。但现在我们已经站到了棋盘之外，既不是一个棋子也不能只谋一个棋子的路，现在必须要做的是谋局布局，“下棋的高手谋局，低手谋子。”谋子没错因为就在子这个位置上，就应该做好这项工作，但是高手就必须考虑是如何利用这些子布成一个局， 比方说局部的牺牲去解决全局的问题。 一个谋局的人有格局的人才可以做领导。例如现有的格局是一个部门的格局那最多是一个部门的管理者； 现有的格局是一个行业领袖的格局， 那肯定是行业的领导者。 所以工作多年辛辛苦苦一直得不到提拔的原因是什么？常说的一句话，叫“不在一个level上，”原是格局不一样。所以常和领导在某些问题的探讨上有各种各样的矛盾。所以也是我常说的一句话要站在对方的角度考虑问题，站在领导的位置或领导之上去看问题，站在市场的角度去思考。那时在回头一望就知道自己到底错在了哪里。 这个格局除了空间的格局外还有另外一个重要的格局是时间的格局。空间的格局站高一层、时间的格局看远一步。所以一个下棋的高手除了谋全局之外他还谋动态看到三步之外。 那在这个问题上，我就会思考到底什么样的领导才是真正的领导，真正的领导，会具有哪些能力呢？ 其实当熟悉各个领导力阶段之后，就会以一个全新的视角思考，并且这种全新的视角不仅能帮助我们构建一个针对不同层级领导者的培养流程，同时还能确保他们在合适的层级上工作。而不是去钻牛角尖反复问自己这样的问题！