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企业商业的模式探索之二盈利的模式 　　定位确定了,你发现了令人激动的顾客群。但作为一个企业,如何从中获得利润呢?盈利模式就是要解决企业自身如何获得利润的问题。 　　 　　构建好的盈利模式 　　 　　我们可以设定成本支付和收入来源两个维度,横坐标表示收入来源,包括直接顾客、直接顾客和第三方顾客、第三方顾客三类;纵坐标表示成本来源,即成本由谁支付,分为来自于企业、企业和第三方伙伴、第三方伙伴以及零可变成本四类。这样,便产生了12个区域。 　　从图表1可以看出,盈利来源可以不是直接客户或者主营业务,而可能是第三方或者其他利益相关者。成本和费用也不一定是企业自己承担,可以转移给其他利益相关者。我们可以看看下面两种盈利模式: 　　挖掘“注意力价值”的盈利模式 　　随着互联网的兴起,注意力价值也愈发受到关注。例如,湖南卫视的“超女”等节目,创造了电视娱乐新的注意力盈利模式。而在互联网领域,如果你将利润寄托于直接销售产品(功能),几乎无法生存,因为在这个行业里,功能几乎都免费了。例如,Google是做搜索的,但它的搜索服务等功能是免费的,其99%的收入来自于第三方投放的广告(即出售使用者的注意力)。 　　国内最成功的互联网公司是谁?腾讯。它做的是即时通信工具,但提供给用户使用的网络聊天软件QQ却是免费的,大量年轻用户群愿意为它的互联网增值服务掏钱,如虚拟的衣服、道具(帮你看对手的牌)、宠物、博客的皮肤等,这些产品的边际成本几乎为零。而这项收入,在2006年就达到18亿元,占腾讯总收入的65%。而腾讯主要就是靠“售卖体验”来盈利。 　　也许你会说,媒体行业比较特殊,属于注意力经济,容易突破传统的盈利模式,形成基于注意力的盈利模式。其他行业是否能够创造新的盈利模式?回答是肯定的。精明的制造商同样创造出了新的盈利模式。 　　“剃须刀+刀片”盈利模式 　　剃须刀生产商吉列公司利用剃须刀与刀片的捆绑推动销售,实际上构建了一个全新的盈利模式。其实质是通过业务关联性,发现市场需求更大的衍生业务或延伸业务,低价甚至免费销售主业产品。表面上,随着企业规模扩大,主营业务利润率微薄甚至亏本,赔本赚吆喝。但实际上是大智若愚,以降低主业增长缓慢的盈利,换取延伸业务的巨大盈利。因为由此构建了有效的竞争壁垒,企业就可以利用相对低廉的主业产品或服务价格将竞争对手拒之门外,从而锁定客户,扩大市场份额。再利用市场规模更大的“刀片”业务获得稳定增长的收益,使企业的盈利得以持续增长,净资产收益率和投资价值也随之提升。 　　U-Haul、Ryder、Hertz-Penske和Budget等公司是美国家用卡车出租行业的老对手。长期以来,这几家公司的客户定位、业务系统、关键资源能力以及盈利模式均无差异,都是依靠卡车这一主营业务,获得单一的租金收入。 　　从20世纪90年代开始,U-Haul公司发现和发掘了以前未被开发的利润来源,即卡车租赁后的相关服务业务,包括出售包装箱和保险、出租拖车和仓库等。顾客只有在租赁了卡车之后才需要这些附加产品和服务。顾客总是要货比三家,他们会竭尽全力地寻找性价比最优的日租费。而卡车租赁后续的附加业务和服务竞争不充分,顾客一旦签订了卡车租赁协议,就很少再会比来比去。实际上,顾客已经被他所签约的卡车租赁公司锁定。 　　U-Haul公司据此延伸了业务范围,改变了盈利模式。在对手还未来得及做出反应之前,就在关键地段抢先占据了最便宜的仓库,从而获得了相当可观的成本优势。同时,有意将其日租费维持在一个低于同行的价格水平,卡车租赁业务本身的收益刚刚保本,但借此招徕更多的顾客,可以出售更多的高利润附加业务。U-Haul实际上是该行业获利最丰的公司,营业利润率在10%左右,而该行业的营业利润率平均不到3%。行业排名第二的Ryder公司后来不得不于1996年将车队卖给了投资商,放弃了家用卡车出租业务。 　　上述两种盈利模式都超越了传统的“做什么就靠什么赚钱”的盈利模式,而把主营业务变成“锁定客户”的平台,根据产业链利润及价值分布的特点,发现市场规模更大的关联业务,通过向客户、供应商以及合作伙伴提供增值服务,实现主业与延伸业务之间协同运作,获取后续业务收入或者多样化的收入来源。 　　下面,我们将通过几个案例,领略一些优秀企业的盈利模式。 　　 　　利乐:享受竞争背后的整个市场 　　 　　世界500强之一的瑞典利乐(Tetra Pak)公司,主要生产销售包装材料、饮料加工设备和灌装设备。作为全球最大的软包装供应商,它掌控着全球75%左右的软包装市场份额。到目前为止,中国业务占利乐全球业务的6%,利乐公司控制了中国95%的无菌纸包装市场。自1985年正式进入中国以来,它已经成为中国最大的软包装供应商。 　　早期:从直销到捆绑式销售