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复盘“四步法”，教你总结规律并反思 2016 ！ 复盘精髓：质疑与反思 一件事情做完后无论成功与否，坐下来把当时预先的 想法、中间出现的问题、为什么没达成 目标等因素整理一 遍，在下次做同样的事时，自然就能吸取上次的经验教 训。这就是复盘。 ——柳传志 复盘又称行动后的反思或回顾，是目前知识管理实践 中应用最为广泛的工具之一。复盘是一个简单而有效的过 程，使团队从过去的成功和失败中得到经验教训，以改进 未来的表现。它也是一个结合了技术和人为因素的快速报 告工具，为团队提供了反思一个项目、活动、事件或任务 的机会，以便下次可以做得更好。 华为有一种复盘方法叫“民主生活会”，它是华为始 终坚持的一种自我批判方式。会议每三个月或半年举办一 次，要求全体中高管理层参与其中，包括任正非。 在日本丰田汽车公司，也流行一种叫作“追问到底” 的管理方法，即对公司新近发生的每一件事都采用追问到 底的形式，找出最终原因。 丰田将复盘的方法演化为一个更为系统化的精益工作 方法——A3 报告，就是把问题的源头、分析、纠正和执行 计划在一张A3 纸上表达出来，并及时更新结果。在丰田， A3 报告已成为一个标准方法，可用于总结并解决问题的方 案、进行状态报告以及绘制价值流图。 案例 联拓天际的董事长陈鹏学习了复盘这一工具后，立即 在班级内部进行分享，要求员工尽快向下推广。实施一段 时间，陈鹏对复盘的整个导入过程进行了一次复盘，呈现 出以下清单： 【回顾目的】 推广复盘的初衷是使联想的复盘方法论在公司内部快 速得以实施，使内部知识能够快速沉淀，提升团队能力和 生产力。 第一，经营班子真正理解复盘方法论，并在内部得以 实施； 第二，中坚骨干理解复盘方法论，在内部得以实施； 第三，形成整个组织的复盘文化。 【评估结果】 亮点： 1. 行动力强，每次上完课或学到新内容后，都能快速 组织内部共同全面学习复盘工具； 2. 公司的CEO 亲自在公司年会上对公司战略做了复 盘，并向全员推广了复盘的概念。 不足之处： 1. 没有理解复盘的真正含义，没有抓住主要矛盾，有 复盘的形，没有复盘的神； 2. 在开始阶段用错了工具； 3. 最终没有达到预期的目标，复盘只在经营班子里实 施，仍有部分成员还在一知半解地使用复盘工具。 【分析原因】 成功的关键因素： 1. CEO 要带头亲自示范并推动； 2. CEO 要有执行力和行动力； 3. 要循序渐进地使用工具。 失败的关键因素： 1. 对复盘理论一知半解，没有摸透复盘的关键要素； 2.用错了工具； 3. 前期没有亲自复盘，只是要求下属做；后期做战略 复盘时，并没有严格按照复盘的要求去做。 【规律总结】 接触到好工具时，不要急着在内部推广，而要让自己 先理解其所以然，最好找对这套工具理论有经验的老师了 解情况后，再加以推广。另外，不要着急全面推广，可以 先小范围试点，成功后再全面推广。 【最后得出的行动计划】 1. 重新组织经营班子成员学习，正确理解和使用复盘 工具； 2. 自己也要给经营班子做示范，正式做复盘，指导大 家掌握复盘工具并开始应用。小范围试点成功后，再全面 进行推广。 曾子曰：吾日三省吾身。不断总结、反思是成长的必 经之路，反思有多少，成长就有多少。虽然这些方法的名 称不同，内涵和外延也不尽相同，但其精髓和初衷都相同 ——形成一种“质疑+反思”的机制。这是行动学习的精 髓，也是企业健康运营持续发展的关键。 四步骤实现机制化与系统化 复盘虽然是一种反思与总结，但要比一般意义上的总 结和反思更系统化、机制化。复盘是一次目标驱动型的学 习总结，其目的性更强，从梳理最初目标开始便一路刨根 问底，探究导致结果与目标之间差异的根本原因，然后总 结、反思和体会。 复盘的过程分为四步： 反思与总结的四步骤 ●回顾目标，时刻牢记最初目的，并一遍一遍地回顾