第08讲-素质模型—SHRM依据(1).ppt

H M R 人力资源素质规划 内容 人力资源素质规划 步骤 内容提纲 素质模型及其应用 ——战略性人力资源管理的依据 诞生背景 主要观点 实践应用 构建方法 引例：基于素质模型员工招聘体系的设计与应用 基于胜任力模型员工招聘体系的设计与应用 摘要 英文摘要 第一章 绪论 第一节 研究背景与研究意义 第二节 研究内容与研究方法 第三节 主要结论与创新之处 第二章 胜任力模型理论与应用综述 第一节 胜任力模型理论概述 第二节 胜任力模型在人员招聘中的研究与应用 第三章 X公司人力资源管理现状分析 第一节 X公司简介 第二节 X公司人力资源管理现状及招聘体系中存在的问题 第四章 基于胜任力模型员工招聘体系的设计 第一节 建立胜任力模型的方法与步骤 第二节 基于胜任力模型员工招聘体系的设计 第三节 基于胜任力模型的面试方法 第五章 企业招聘实例分析 第一节 招聘职位的评价指标确定 第二节 招聘方案的制定和实施 第三节 招聘结果的分析和选拔 第四节 对招聘方法的综合评价 第六章 结论 致谢 参考文献 诞生背景 如何预测/改善员工绩效 David c．McClelland，Testing competence rather than intelligence， 1973 采用智力测验的方式预测未来工作的成败是不可靠的，智力测验的结果与工作的成功之间并没有太大的联系 20世纪70年代早期，麦克利兰研究小组开发并采用了行为事件访谈法(Behavioral Event Interview，BEIs)为美国政府甄选情报信息官。 哪些因素能够预测情报信息官在未来工作中取得较大的成功，找出了情报信息官的素质，例如，跨文化人际问的敏感性等。 麦克利兰的研究更关注于对那些工作成功的人的特征的研究，而不仅仅是对工作任务本身感兴趣。 诞生背景 素质理论的发展 在20世纪50年代后，随着对员工素质要求多样性的增加，将素质作为一种管理工具，开始在实践中不断予以总结，以提高其科学性和实用性。 第一阶段：20世纪60年代哈佛的教授David C. McClelland首先提出素质的概念，以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素 McClelland的研究发现素质是持久的达成岗位绩效的最好判断因素 不仅有针对每个员工的素质评估，并且每个岗位都有与其匹配的素质类型和等级 素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的 第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，素质的关注点也有了相应的变化，更加着眼于企业未来的持续发展 公司战略对于素质的影响程度愈加深化 素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种素质是未来获得成功的关键因素 诞生背景 SHRM的依据—素质模型 素 质 (Competency )是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。它反映的是可以通过不同方式表现出来的个人的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一下人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。 素质模型 (Competency Model)就是为了完成某项工作．达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合，其中包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平等。 主要观点 素质构成要素 主要观点 表象的与潜在的素质 “与其教会一只火鸡去爬树，还不如找一只松鼠来得容易。” 主要观点 行为 素质 绩效 内在影响关系 外在表现关系 素质与行为、行为与绩效结果有相当大比例的相关性。 绩效好的员工一定会表现出某些与众不同或者更为杰出的素质；但素质好并不是绩效好的充分必要条件。 “适合的素质” 不同于通常意义上的“高能力”，素质本身无好坏之分。 企业文化 员工所处的具体岗位 公司整体的管理架构 公司内外部所赋予的机遇 … … 素质与行为以及绩效之间的驱动关系 主要观点 企业战略与素质模型 能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。 产品与服务 组织的 核心竞争力 部门的能力 个人的 能力素质 企业愿景、使命、 战略目标、价值观 公司核心能力对员工素质的要求 能力素质库 能力素质管理 能力素质 模型 主要观点 岗位描述中的“资格条件”着重于阐述为了履行岗位职责所需要的资质要求，比如：学历、工作经验等 素质模型促使员工了解在工作中表现出何种行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级 素质模型与岗位描述的区别 主要观点 基于素质的人力资源管理与传统人力资源管理之比较 传统人力资源管理 基于素质的人力资源管理 假 设 前 提 每个员工都能学会做好几乎任何事 改进个人能力“短板”，实现员工的职业生涯发展 每个员工的潜能都是与众不同且不易改