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国企“国有民营”的模式探索 　　【摘要】本文以十八届三中全会精神为指引，全面剖析了当前国有企业面临的新情况与新问题，阐述了国企“国有民营”模式的涵义，归纳了制约国有企业进一步发展的瓶颈，并对“国有民营”模式的具体实践进行了系统设计。本文对于进一步深化国有企业改革具有借鉴和指导意义。 　　【关键词】国有企业 国有资产 国有民营 公司治理 　　经过多年的改革与发展，国有企业管理体制与运行机制不断完善和提高；然而，在目前经济转型的大背景下，占据国民经济主导地位的国有企业，其深化改革成为推动我国产业升级的关键。 　　一、问题的提出 　　党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》对国有企业改革进行了总体部署： 　　第一，国有资产管理体制改革 　　“国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济，是基本经济制度的重要实现形式，有利于国有资本放大功能、保值增值、提高竞争力，有利于各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展。” 　　第二，国有企业运行机制改革 　　强调推动完善现代企业制度，“健全协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。”从而实现“规范经营决策、资产保值增值、公平参与竞争、提高企业效率、增强企业活力、承担社会责任”这一目标。 　　国有资产管理体制是基础，国有企业运行机制是保障，二者统一于发挥和保持国有经济主导地位的改革实践。笔者对《施工企业管理》2001年第五期刊登的《实行所有权与经营权分离方式初探——对“国有民营”体制运行的一点思考》一文进行了再次思考，结合当前国有企业改革面临的新形势，提出构建“国有民营”的国有控股企业的法人治理结构，是贯彻落实决定要求，建立既能够协调运转、又能够有效制衡的公司法人治理结构，增强国有及国有控股企业在市场经济中的“经济活力”，提高盈利能力，实现国有资产的保值增值功能的有益探索。 　　二、“国有民营”的基本内涵 　　“国有民营”是将“决定”中关于国有企业改革的两点内容有机结合起来，具体包括两点内容： 　　第一，“国有” 　　“国有”不再只是一般意义上对产权归属的界定，还包括国有资产、国有控股企业和国有资产功能定位的实现与保持。 　　第二，“民营” 　　“民营”就是把民营企业富有活力的运行机制作为国有企业机制改革的标杆，加以借鉴和创新；而这样的机制才是国有资本放大功能得以延续的过程保证。 　　三、国有企业面临的突出问题 　　目前，许多国有企业经过“股份制改造”，成为国有控股资本多元化的公司制企业，从形式上完成了国有资产所有权与经营权的“两权分离”；但从一些企业改制后的实际运作来看，这些“公司制企业”的经营机制还有诸多有待于改善的领域，主要表现在以下方面： 　　第一，国有资产放大功能持续性受到限制； 　　第二，国有企业工作效率和经济效益的持续提高遇到了瓶颈； 　　第三，国有经济的快速发展遇到了成长极限的困扰。 　　中国远洋、中国铝业发生的巨额亏损事件，中石油发生的历史上最大规模“人事地震”事件等。尽管这些事件的发生有一定的偶然因素，但也使得各方对国企问题的普遍性有了更为深刻的认识；虽然导致这些严重事件发生的原因是多方面的；但以下根本性的原因是不能回避的： 　　第一，国有企业管理不能适应经济与社会快速发展的需要； 　　第二，国有企业经理人权责不对等； 　　第三，国有企业内部人监督难以落实。 　　正是由于上述原因，经历多年改革的国有企业仍没有彻底摆脱“国有国营”的运行状况，也就是说，所有权与经营权并没有真正分离，企业无法作为真正意义上的股份制企业组织生产经营活动，参与市场竞争。“国有国营”存在的问题主要表现在以下方面： 　　第一，由于企业的上级监督管理机构---各级国有资产监督管理机构集资本管理与行政管理于一身，均按照“干部管理”的标准和办法对企业进行人事任命，国有控股企业的董事长、董事、监事同时兼有党委书记、副书记、总经理、副总经理、总会计师、工会主席的行政职务的双重身份，形成“人的身份重叠”，往往是“自己决策执行、自己监督管理”，导致内部人自己监督管理自己的现实。 　　第二，董事长对总经理的聘任、总经理对副总经理的聘任，都只是对上级提名在程序上的认可和完善，是一种表面的形式，企业并没有真正的用人自主权，造成企业在经营决策时优先考虑上级领导意见，而忽视根据从市场变化做出的科学判断，从而导致决策与实际的脱节。 　　第三，现行的独立董事制度实际运行中存在两大缺陷：首先是从工作的环境来看，由于外部独立董事长时间不在企业工作、调研，对企业的情况了解不够，影响其参与监督、管理和决策的准确性；其次是从工作的结果来看，由于外部独立董事大多是兼职行为，其工作结果与个人的职业生涯联系并不密切，对独立董事没有从根本上产