MPACC管理会计例四：责任会计案例.doc

PAGE PAGE 5 案例四：责任会计案例 海尔集团是世界白色家电第一品牌，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。 1997年，海尔集团销售收入首次突破100亿元；1999突破200亿元；2004年，海尔集团年销售收入首度超过1000亿元。 2009年，海尔品牌价值高达812亿元，累计申请专利9738项，其中发明专利2799项。仅2009年，海尔就申请专利943项，其中发明专利538项，平均每个工作日申请2项发明专利。 海尔以人单合一的自主经营体为支点，通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式，努力打造满足用户动态需求的体系。 海尔的SBU管理革命始于1998年的企业内部的流程再造。SBU是英语Strategical Business Unit 的缩写，意思是战略事业单元。即在企业内部模拟市场交易。 海尔全员推行SBU的目的，是为了克服大企业病，让海尔这个千亿规模的企业“大象”能像小企业一样充满活力，会“跳舞”。 SBU 具体的体现就是速度和创新，即把目标量化到每个人身上，每个人都去创新，都以速度去争取用户。SBU的原则：“挣够市场费用、留足企业利润、盈亏都归自己”。 SBU 的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬，这是企业的四个目标，要转化到每个人身上去。市场目标：以速度体现的市场竞争力，创造用户资源；市场定单：以创新创造有价值的定单，实现市场目标；市场效果： 以定单执行到位创造出用户满意度的量化数据，并由企业信息化系统显示；市场报酬：自己创造的市场增值部分在收入中的体现，并能对市场目标的再提高产生作用。　　SBU对员工意味着要成为创新的主体，应该通过在为用户创造价值的过程中体现自己的价值，就是经营自我。 　　SBU 经营的三个特征，一是：没有上级，没有下级，只有市场目标和市场关系。二是：没有起点，没有终点，只有把握市场变化不断地创新。三是：建设充满活力，有速度，有竞争力的市场终端。 海尔通过SBU大力倡导“人单合一”。就是每个人都有自己的定单（定单就是市场），都要对定单负责，而每一张定单都有人对它负责，即“人人都管单，单单有人管”。 海尔集团的组织架构图如下： 问题： 1、请分析海尔集团实行的SBU和传统职能性组织结构的相同和不同之处。 2、请参照责任会计的相关理论，分析海尔集团SBU组织架构的实施重点和难点。 3、请你谈谈对海尔集团推行全员SBU管理实践的看法。 案例分析如下： 1、请分析海尔集团实行的SBU和传统职能性组织结构的相同和不同之处。 答：海尔集团实行的SBU和传统职能性组织结构的本质都是一致的，即都是为了达成企业的战略目标所采取的一种措施、一种手段。其不同之处在于：职能性组织结构是静态的，是对上级负责的；包含SBU的流程是动态的，是对市场负责的。在职能性结构中，是权力说话，下级对上级负责，是一个金字塔式结构，每个员工都是金字塔的一块砖石；而SBU结构是一种扁平的结构，每个员工就像是生命体的一个细胞，而企业内部市场就像是生物的体液，它承载细胞之间的各种流动，在企业里，对应的就是物流、商流、资金流和信息流。这种安排的最终的结果是形成一只凶猛的野兽。正因为前者是静物，所以会历经沧桑满目疮痍；因为后者是动物，所以能代代繁衍生生不息。 2、请参照责任会计的相关理论，分析海尔集团SBU组织架构的实施重点和难点。 答：一、根据企业目标划分责任中心、授予相应的权利。责任会计内部管理思想划分责任中心并授予相应的权利，而在海尔实行SBU战略中是将其划分为一个独立的SBU并组建成一个项目组，人单合一。因此，要突破螺丝钉的传统理念，达到从管理人到经营人的转变。 二、编制责任预算、确定责任目标。按照海尔推行的SBU理念，“价格一开始就定死，如果你经营降低了费用，或者降低了价格，就是你的经营利润，与收入挂钩”。海尔与责任会计两者要根据每个责任中心实际，编制具体的责任预算，同时作为评价的标准。 三、正确评价和考核实际业绩。通过各责任中心业务报告中的实际数与预算数的对比和差异分析，评价和考核各责任单位的工作业绩和经营效果，然后根据制定的一套严密周详的奖惩制度，按各责任中心完成业绩的优劣，进行奖优罚劣、奖勤罚懒，力求做到公正合理、奖罚有据，以保证经济责任制的贯彻执行。 四、合理制定内部转移价格。为了正确评价各个责任中心的工作业绩，对于各责任中心之间相互提供产品或劳务的活动，必须在企业管理中审慎地、合理地制订出适合本企业特点的“内部转移价格”，以便进行计价和结算。内部转移价格的制订，既要有利于调动各有关责任中心生产经营的主动性和积极性，又要有利于保证各责任单位和整个企业之间的经营目标一致性的实现。 3、请你谈谈对海尔集团推行全