第十四章控制控制过程.ppt

河北工程大学经济管理学院 第十四章 控制与控制过程 河北工程大学经济管理学院 主讲：岳志春 yuezhichun@163.com 本章内容 第一节 控制活动 第二节 控制过程 第三节 有效控制 控制是管理工作的最重要职能之一。它是保证企业实际作业动态与计划相适应的管理职能。控制工作的主要内容包括确立标准、衡量绩效和纠正偏差。一个有效的控制系统可以保证各项活动朝着达到组织目标的方向进行，而且，控制系统越是完善，组织目标就越易实现。 第一节 控制活动 一、控制的必要性 二、控制理论 三、控制类型 第一节 控制活动 控制是管理过程不可分割的一部分，是企业各级管理人员的一项重要工作内容。 一、控制的必要性 斯蒂芬·罗宾斯曾这样描述控制的作用：“尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动都按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到。”其根本原因在于管理职能中的最后一个环节，即控制。由于理想的状态是不可能成为企业管理的现实的。无论计划制定得如何周密，由于各种各样的原因，人们在执行计划的活动中总是会或多或少地出现与计划不一致的现象。 一、控制的必要性 （一）环境的变化 如果企业面对的是一个完全静态的环境，其中各个影响企业活动的因素永不发生变化，例如，市场供求、产业结构、技术水平等，那么，企业管理人员便可以年复一年、日复一日地以相同的方式组织企业经营，工人可以以相同的技术和方法进行生产作业，因而，不仅控制工作，甚至管理的计划职能都将成为完全多余的东西。事实上，这样的静态环境是不存在的，企业外部的一切每时每刻都在发生着变化。这些变化必然要求企业对原先制定的计划，从而对企业经营的内容作相应的调整。 一、控制的必要性 （二）管理权力的分散 只要企业经营达到一定规模，企业主管就不可能直接地、面对面地组织和指挥全体员工的活动。时间与精力的限制要求他委托一些助手代理部分管理事务。由于同样的原因，这些助手也会再委托其他人帮助自己工作。这便是企业管理层次形成的原因。为了使助手们有效地完成受托的部分管理事务，高一级的主管必然要授予他们相应的权限。因此，任何企业的管理权限都制度化或非制度化地分散在各个管理部门和层次。企业分权程度越高，控制就越有必要。控制系统可以提供被授予了权力的助手的工作绩效的信息和反馈，以保证授予他们的权力得到正确的利用，促使这些权力组织的业务活动符合计划与企业目的的要求。如果没有控制，没有为此而建立的相应的控制系统，管理人员就不能检查下级的工作情况，即使出现权力不负责任的滥用或活动不符合计划要求等其他情况，管理人员也无法发现，更无法采取及时的纠正行动。 一、控制的必要性 （三）工作能力的差异 即使企业制定了全面完善的计划，经营环境在一定时期内也相对稳定，对经营活动的控制仍然是必要的。这是由不同组织成员的认识能力和工作能力的差异所造成的。完善计划的实现要求每个部门的工作严格按计划的要求来协调地进行。然而，由于组织成员是在不同的时空进行工作的，他们的认识能力不同，对计划要求的理解可能发生差异；即使每个员工都能完全正确地理解计划的要求，但由于工作能力的差异，他们的实际工作结果也可能在质和量上与计划要求不符。某个环节可能产生的这种偏离计划的现象，会对整个企业活动造成冲击。因此，加强对这些成员的工作控制是非常必要的。 二、控制理论 （一）基本原理 控制理论中有下列几个基本原理： （1）任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合。元素之间的这种关系就叫调合。控制论就是研究耦合运行系统的控制和调节的。 （2）为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z。控制标准Z的值是不断变化的某个参数S的函数，即Z=f(s)。例如为了控制飞机的航行，必须确定航线，飞机在航线上的位置S的值是不断变化的，所以控制标准Z的值也必然是不断变化的。 （3）可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制。 二、控制理论 企业也是一个耦合运行系统。企业生产经营活动的全过程就是由严密的因果关系链联结起来的。无论是整个过程或其中某个阶段、某个环节，为了得到一定的产出，就必须有一定的技人。通过控制投入生产过程的资金、人力、物资及管理和技术信息，就可控制企业生产经营活动的产出。 二、控制理论 图14-1（p245）是一个极其简略的汽车制造厂藕合系统示意图。从图14-1中可以看到，企业的最终产出—汽车的数量、质量和期限到受企业系统内一系列因素的影响，形成了一个严密的因果关系链。为了保证企业目标的实现，只是把生产过程组织起来并制定出严密的计划还不够。在计划执行过程中，由于受到企业系统内外各种干扰因素的影响，企业各生产环节的实践活动偏离预定计划的情况是经常发生的，也是不可避