案例之三改进内控 中海运集团严防“资金门”.docVIP

案例之三：改进内控 中海运集团严防“资金门” SPECIALPLANNII,I6I特别策划 案例之三:改进内控中海运集团严防资金门 中国海运(集团)总公司(以下简 称中海运集团)是中央直接领导和管理的 重要国有骨干企业之一,但是由于中海运 集团内部控制上的欠缺与薄弱酿成了一 桩中国航运界罕见的财务丑闻 2008年1月31日.中海运集团接报. 驻韩国釜山公司大约4000万美元(约合人 民币3亿元)的巨额运费收入及部分投资 款,被公司内部人非法截留转移分成 一 百多次逐步挪出公司账户,主要涉案人 员,中海运集团韩国控股的财务部负责人 兼审计李克江在逃.俗称资金门. 此案发生以后.国资委表现出对中 央企业内部控制问题的深切忧虑迅即向 包括中海运集团,中远集团五矿集团等 多家在海外设有分公司的大型中央企业发 出通报.希望强化内部控制.消除资金失 控的隐患. 下面将从中海运集团的内部控制出 发,分析其内部控制存在的缺陷,以及中 海运集团对内部控制的改进与反思. 一 .内部控制缺陷分析 最权威的内部控制研究机构COSO提 出.内部控制是一个整体框架,由控制环 境,风险评估,控制活动,信息与沟通, 监督五项要素构成.由于五要素的框架相 对较为成熟和稳定,以下将采用内部控制 整体框架这一分析工具.探讨中海运集团 釜山公司的财务丑闻. (一)控制环境问题 控制环境是所有其他内部控制组成 要素的基础,管理层的态度和治理结构更 是定下了内部控制的基调.值得关注的 是.中海运集团自2006年6月起.就曾将 所获得的银行短期贷款近25亿人民币违规 进行股票投资2007年被查出,受到银监 会通报批评.国资委也在当年对公司予以 降分处理的通报.釜山公司资金门的 反复再现,昭示着中海运集团管理层在内 部控制态度上的漫不经心.再从治理结构 看中海运集团所有驻海外的财务体制, 是控股公司掌控下属企业的全部财务和资 金结算.权力的极度膨胀与自由放任,意 味着海外公司的若即若离,为资金失控埋 下了巨大隐患. (二)风险评估问题 风险评估意味着分析和辨认实现目 标可能发生的风险.是有效内部控制的前 提.把风险看作是负面的因素,有利于专 注防范风险带来的负面效应.航运公司的 主营业务收入是运费收入,而行业内的收 费标准各有不同,现金流的出入大是行业 特点之一.比如从天津中转釜山到芝加 哥的运费,大约一个4尺的集装箱柜就在 3300-3700美金,每次交易的现金流也很 大.分公司贪污公款,主要是通过提高 费用;或者把产品低价(运货价)售给客 户.然后从客户处收取好处.如果分一百 多次转移,而又缺少仔细审查.的确很容 易被忽略. (三)控制活动问题 控制活动是旨在确保管理层的指令 得以执行的政策及程序,为内部控制的核 心.以最典型的控制活动——不相容职务 分离为例,要求授权,批准业务经办 会计记录,财产保管稽核检查六权分 离,实现职责分工牵制.而釜山公司案 的焦点人物李克江.既为中海运集团韩 国控股的财务部负责人,又身兼审计之 职俗话说:任何人都不可能客观地 评价自己的工作,自我复核和检查可 谓是犯了内部控制的大忌.从行业经验 来看.釜山公司案也不可能是李克江一 人所为.而是有其他财务人员或者外部 供应商的配合.此类事件的发生,亦暴 露出中海运集团对海外分公司资金结算 体制上的风险控制不足. (四)信息与沟通问题 信息与沟通旨在取得及时,确切的 信息并进行有效的沟通,为内部控制提 供条件.中海运集团全面介入自查.是在 釜山公司涉案人一百多次转移大量资金得 逞之后才开始的,但此时巨额损失已然酿 成.尚处于第一次资金门余悸中的中 海运集团,本应培养出在最短时间内针对 事件的起因,可能趋向及影响作出预测, 并迅速作出反应的能力.遗憾的是.从这 种慢半拍式的信息与沟通中可以看 出,中海运集团没能在此方面作出实质性 的改进. (五)监督问题 监督着眼于确保企业内部控制的持 续有效运作.起到润滑剂的作用.从行为 论的观点来看.监督可以促使各层次的职 员自觉地遵守企业的各项内部控制要求, 并认真有效地工作.从而促成企业目标的 实现.像中海运这样的大集团在海外设立 的公司.如果是全资子公司.通常都采取 独立核算制度.只需要报年账或者大账. 不需要报明细账,有些公司甚至连现金流 都不用向总部汇报.如果没有涉及到上市 公司.一般也不会有总部对海外分公司进 行定期内部审计,这就导致了海外公司存 在做假账的可能性.中海运集团的内部控 制之所以偏离了正确的轨道,与其缺乏常 规性的,相对独立的财务审计和监管制度 是密不可分的. , (六)内部控制的改进与反思 釜山公司案表明,我国大型中央企 业在纷纷选择走出去战略的同时.在 如何监管海外分公司的财务安全这一问题 上.与国际大公司相比还缺乏足够的经