實踐大學高雄校區行政會議一教学讲义.pptVIP

實踐大學高雄校區行政工作之策勵與精進;Role Model 蝴蝶效應 事前防範、事後止傷撫平 媒體公關宣傳 分工與合作;危機時刻 領導人必修的7堂課;儘管狀況糟到不行、仍得做好將來還可能更糟的最壞打算 面對一連串壞消息，許多領導人習於樂觀以對，不往更壞處想，因而輕忽了問題的嚴重性，心想只要立刻行動，應可迎刃而解。不過操之過急以及準備不足的話，可能會發生下藥不夠猛，藥到無法病除的遺憾。 因此最好預作最壞打算，將人力、資源安排在最佳戰鬥位置，必要時可以馬上因應，而一旦機會臨門，也立刻可以扭轉乾坤。 ;累積如山的銀彈 景氣好，企業看重每股獲利與營運成長，而非損益平衡，一旦碰到危機，才驚覺「現金為王」的道理。 在這波金融海嘯中，高盛因為有危機意識，早已備妥足夠的鈔票，因而能安然挺過。所以，暫且忘掉本益比，先問問自家有沒有數量足以撐過最惡劣環境的銀彈。 ;切勿一肩扛起　所有責任 危機來襲，許多領導人猶如希臘巨神亞特拉斯(Atlas)，一肩扛起全世界，孤軍奮鬥最後只會把自己搞得心力交瘁。 其實領導人必須敞開胸襟，接納他人之助，集思廣益，共擬解決辦法，讓大家有參與感與責任感，並且願意致力於痛苦但必要的改革，才能改善公司營運合力完成使命。 ;要求別人有所犧牲前，主管得先帶頭以身作則 如果需要作犧牲時，領導人不僅得率先帶頭犧牲自身利益，犧牲程度也應大於任何人。 遭逢危機，眾人都在看領導人的所作所為，檢驗主管是否心口如一？是否會向外力屈服低頭？抑或勇於面對問題？是否短視近利？抑或犧牲小我而成就大我？ ;不要浪費可能是轉機的危機 市況不錯時，慣於依循舊規，鮮少願意大刀闊斧改革，碰上危機，領導人揮灑的機會，趁機加快改革步調，對公司體質與經營運作進行根本性的改革，或調整市場策略。 「危機」是「危險」加「機會」，不要只擔心「危險」，而沒有看到潛藏在其中的「機會」。 ;更積極地開拓市場 危機當道，這種做法似乎有違常情，不過當各行各業都奄奄一息避風頭時，如果能趁機打出新產品或服務，積極搶占市場，就能進一步擴大市占率。趁戰場空虛時先搶先贏，而非等到景氣回溫時才有所行動，因為屆時大家也開始加入戰局了。 危機是檢驗領導人有幾把刷子的最佳時機。平常誰都會講大話，但在困難的時刻，才能檢驗出一個領導人真正的能力、方向感與意志。在當前這個金融海嘯導致全球經濟衰退的時刻，也正是所有領導者證明自己的時候。;行政單位：法規、全面性、完整性、溝通協調、方法 教學單位：執行力、時效性 例行vs突發 遇問題?主動積極?誠實面對?檢討改進?Lesson Learned 規劃力?文書、管制 拋問題≠提可行方案≠提數個可行方案 ;Lesson Learned殷鑑;精益求精;好要更好;;騎縫章 簡化文書作業 ;;;;;;媒合人數;訪視的工作 一魚多吃;民國110年 大學缺額破10萬;高教司表示，統計發現，97學年共8所學校註冊率不到5成，5所為一般大學，3所為技專；大學、技職等日、夜間部，97學年度缺額為5.9萬，但受少子化影響，未來幾年將更嚴重。 高教司解釋，目前約31萬人就讀大學院校，從在學率、註冊率推估，110年有22萬學齡人口，如果每年招生名額減2%，屆時核定招生名額23.2萬，但預估只有16.1萬人註冊，缺額7.1萬人，如果現在不減招，缺額會破10萬。 ;立委黃志雄質詢指出，教育部大量開放大學成立的錯誤政策，造成現在全國大學多達164所，少子化衝擊下，1/3的學校可能會因招不到學生倒閉，教育部要如何因應，如何處理數千名教授的失業問題。 吳清基表示，教育部正研擬各種退場方案，公立學校轉型或整併，私校則轉型為財團法人；包括提供賦稅優惠及放寬土地變更限制，增列私校改辦其他教育、文化或社福事業，免交營業稅等優惠措施。 教育部也研議開辦彈性多元的教育，幫助學校發展成終身學習的社會教育事業。 ;立委楊瓊瓔擔心，申請就學貸款人數多達75萬人次，逾9成大學生要靠打工籌學費及生活費，她要求教育部應去找台灣銀行協商，調降就學貸款利率。吳清基承諾，將拜訪台銀董事長協商調降就學貸款利率。 高教司也統計，97學年度就學貸款人數會增加6%，約有80萬人次，教育部99學年度編列就學貸款學生利息補貼經費達39.4億，約增加5億。;虎年衝擊 大學招生缺額恐驟增;王金龍分析發現，缺額在95年僅16系29人，去年105系4788人，今年大增為163系6802人。他指出，97年分發缺額超過百人的共6校，都是中南部新興私校，但98年扣除單招的稻江、致遠後，還多達10校，包括興國、立德、明道、大葉、真理、南華、中華、佛光、玄奘、長榮。 從缺額擴散趨勢來看，真理大學去年並無缺額，今年出現數百缺額；宗教大學如南華、佛光、玄奘大學分發缺額破百，位於台北縣石碇的華梵大學也有近百人。 ;王金龍分析，部分宗教