厂务经理跟我见1.docx

厂务经理之我见1在厂务相关领域工作了近14年，从设计院到半导体工厂，再到物流行业，再到工程咨询，再到区域厂务经理，从一个小小的工程师到一个大型多职能团队的管理者，认识了的不同行业的厂务经理不下30人，有几个人的厂务团队，有上百人的厂务部门，有来自不同文化背景的厂务经理，14年不长也不短，感触颇多，在此发表一点我的粗浅看法，供大家参考与指正。1。我所理解的厂务的使命（Mission)，也是厂务存在的价值，在一个工厂范围，尤其是半导体工厂，是为生产提供稳定的，高品质的，高能效的，低成本的设施与服务。2。基于对使命的认识，我想作为厂务经理，必须考虑下面的一些问题：2.1 关于经理的价值：作为管理人员的最大价值在于提升一个团队的工作效率，经理的绩效完全由团队的综合绩效来决定，最糟糕的绩效就是经理做了太大量的技术工作，鞠躬尽瘁，但是团队效率不高，我想这种情况下，经理只是体现了一个主管或高级技术人员的价值。如何评估一个团队的效率，生产部讲生产率，厂务部其实完全也适用，你的工程师，你的技术员，他们的产出与投入之比就是生产率，这是一个可以被量化的指标，比如单位时间单位金钱投入所完成的维修，保养，技术培训，疑难解决，能耗，甚至报表报告等等，都可以被量化作为衡量生产率的指标。生产率是衡量你的团队的竞争力的重要数据。2.2 如何提高团队的生产率。理解了经理的主要价值，就要考虑如何具体的提高团队的生产率。首先让你的团队应该有一个明确的方向，努力了100分，结果发现方向错了，效率等于零。每个成员的时间和资源有限，你必须将团队的工作方向与工厂的大方向结合起来，设定比较清晰的目标，让你的团队时刻明白他们的努力是不是在朝着正确的方向前进，及时的鼓励他们的成就，纠正错误的方向，把时间资源分配的最佳状态。你需要分析团队目前的生产效率，你需要理解他们每天的时间分配，产出结果，你需要横向纵向比较。其次，让你的团队保持良好的心情状态，我始终相信人在心情好的时候的工作效率远大于心情糟糕的时候的效率。如果你的团队始终能够带着愉快的心情进行工作，斗志高昂，一定效率会提高。相反，如果你的团队始终处在一种很低落的情绪中，即便你的权威迫使他们不得不努力工作，但是你很难保证他们真的是有效率的。如何让你的团队始终保持好的心情，是厂务经理作为管理者的重要工作。最后，高效的团队离不开专业的训练，作为你的团队的管理人员，你必须熟悉他们，了解他们各自的长处短处，并分别施与不同的培训，当你的团队的技术能力不断提高的时候，你的团队的效率自然也在提升。2.2 关于稳定的厂务设施与服务：稳定的意思是你的系统的品质很稳定（洁净室的洁净度/温湿度，压缩空气的压力/洁净度，纯水的电阻率，工艺冷却水的温度与流量，等等），并且你的团队提供的服务品质和专业度很稳定（反应时间，服务态度，内部客户的满意度，处理问题的专业度，等等）。这就需要理解2点：1）你对整个系统的风险评估，你知道你的系统的不稳定因素会在哪里，哪些设备或部件是影响稳定的核心，它们一旦出了故障你有什么方法在最短的时间恢复系统功能和品质。如果你对厂务的各个系统没有做过类似的风险分析，你的系统谈不上稳定，说不定一次未考虑到的故障就让你和你的团队的绩效完全降到最低。 2）稳定是有代价的，在充裕的资金和人力资源保障下的稳定算不上高明。高明的管理者能在有限的资源条件下知道如何高效的分配自己的资源，以达到最高的稳定度。记住，稳定永远没有上限的。做到这一点，你就可以帮助公司降低运营成本，你就可以在同行中取得优势，也是你对公司的价值所在。别人做不好的，别人做不到的，你做到了，这就是你和你的团队的竞争优势。2.3 关于高品质的设施与服务：这里的品质代表2个含义：quality Specification。Quality 大家都很熟悉了，凡是设定的标准，你必须达到才能符合Quality的要求。我主要谈谈Specification。这个课题经常需要厂务经理有足够的影响力和权威性去与工艺部或设备部沟通。因为很多工厂的工艺部和设备部都希望设施的品质越高越好，所以他们有时候会提出比较苛刻的品质要求。比如1万级可以的洁净室他们会要求1000级，殊不知1000级比1万级的投资可能增长数倍甚至10多倍，比如纯水，明明10兆欧就可以满足的，他们会提出18兆欧，让你的维护和设备投资增长数倍。这样的事例应该很多很多。站在经营者的角度看待问题的话，最合适的品质要求才是最好的，别人投资1亿设施建设造出的产品和你投资5千万设施建始造出的产品品质一样的话，你说哪个工厂更有竞争力，在这个成本控制如此苛刻的行业，过高的设施品质要求只会导致工厂竞争优势的降低。很多厂务经理会说，品质的界定是工艺部的责任，我只要根据他们的要求做出这个品质的设施就可以了。这样说也没错，但是你始