本量利分析在产决策的应用7.pptVIP

本量利分析在生产决策的运用 生产决策是企业短期经营决策的重要内容之一。—个企业经常碰到的决策问题大多是生产方面的决策问题，如企业的生产布局、新产品的投产、几种产品生产的合理安排、材料的最佳利用、亏损产品处理等。这些需要决策的问题往往有多种方案可以进行，不同的方案往往经济效益相差很多。通过生产决策，选取一个最佳方案，就能提高企业的经济效益。 一、新产品开发决策 （一）不追加专属成本，也不存在机会成本 （二）涉及追加专属成本 （三）需压缩现有产品的生产，从而产生机会成本 例： 续例3-20。假如锦绣制衣公司原来只生产W款式衣服，年产销量为2000件，单价为400元/件，单位变动成本250元/件。 若设计A款式外套3000件，剩余甲布料足以保证生产，不需压缩现有产品生产； 若开发设计B款式外套5000件， 需压缩W款式服装10%的产量； 若开发设计C款式外套1000件， 则需压缩W款式服装15%的产量； 试分析企业应选择哪种产品进行开发？ 根据上述资料，编制产品边际分析表进行分析 项 目 A款式 B款式 C款式 销售收入 200×3000=600000 100×5000=500000 500×1000=500000 变动成本 160×3000=480000 70×5000=350000 400×1000=400000 边际贡献 120000 150000 100000 专属成本 80000 90000 35000 机会成本 0 2000×（400-250）×10%=30000 2000×（400-250）×15%=45000 产品边际 40000 30000 20000 产品边际分析表 单位：元 二、零部件自制还是外购的决策 在零部件自制还是外购的决策问题中，当企业全年所需的零部件总量固定时，自制或外购的收入相同，故采用差量分析时可以不考虑差量收入而只比较差量成本，选择差量成本较小的方案。 例： 华北公司全年需要甲零部件5000件，该零部件既可以自制也可以从市场购买。若是从市场购买，购价和运杂费为每件8元。自制的单位成本资料如下： 直接材料 4元 直接人工 2元 变动制造费用 1元 固定制造费用 2元 单位生产成本 9元 7元 分别判断在下列情况下，企业应自制还是外购该零部件？ 1、企业具有生产甲零部件5000件的剩余生产能力，且企业剩余生产能力无法转移； 2、企业具有生产甲零部件5000件的剩余生产能力，但生产所利用的空置厂房可对外出租，年租金预计为3000元； 3、企业剩余生产能力只足够生产甲零部件3500件，为了自制5000件甲零部件，企业需购入一台专用设备，预计该设备的年使用成本为2800元。 4、沿用3的资料，若企业选择自制5000件甲零部件，将影响企业乙产品的正常生产，使乙产品的产量减少1000件，已知乙产品的单位边际贡献为6元。 7＜8;自制 , 不计a 自制7X5000+3000=38000＜外购8X5000=40000;自制 , 不计a 3、企业最多可自制3500件甲零部件，且为自制甲零部件购入专用设备的年使用费应作为自制决策的专属成本。 项目 方案 自制5000件甲零部件 外购5000件甲零部件 差量成本 变动成本 7×5000=35000 8×5000=40000 —5000 专属成本 2800 0 2800 相关成本合计 37800 40000 —2200 企业可节约成本2200元。 4、若甲零部件全部自制，损失的1000件乙产品的边际贡献额应作为自制甲产品的机会成本。 相关成本的计算表 项目 方案 自制5000件甲零部件 外购5000件甲零部件 差量成本 变动成本 7×5000=35000 8×5000=40000 —5000 机会成本 6×1000=6000 0 6000 相关成本合计 41000 40000 1000 高于外购成本1000元，企业应选择外购5000件的决策方案。 三、产品进一步加工或直接出售的决策 是否进一步加工决策包括半成品、联产品、副产品三种情况。不论哪种情况，进一步加工前的成本都是沉没成本，与决策无关，属非相关成本，而只需通过分析进一步加工后增加的收入是否能抵补为此而增加的成本来选择进一步加工或直接出售。 （一）半成品是否进一步加工的决策 例：锦绣制衣公司年产甲布料10000米，每米甲布料的变动成本为20元，固定成本为5元，销售价格为35元。 若对甲布料继续加工，每米需支付