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某的研究所岗位测评若干问题的研究 　　摘要：本文从某研究所岗位测评工作所取得的成效及存在的问题作为着手点，深入剖析岗位测评在国有事业单位中推进所面临的现实问题，并提出解决措施。 　　关键词：研究所 岗位测评 问题研究 　　 　　岗位测评是在工作分析的基础上，按照一定的客观标准，从劳动责任的轻重、劳动技能的提高、劳动强度的大小以及劳动条件（劳动环境）的好坏等因素出发，对岗位所进行的系统衡量、评比和估价的过程。作为岗位主管，本人有幸全程参与了某研究所2007―2010年岗位测评工作，对岗位测评由工作分析、岗位设置、岗位说明书的编写，到岗位测评因素表设定、岗位测评打分，及至依据岗位测评结果设定薪酬方案的整个过程，有较为全面的了解和深入的体会，现将其中得失撰述成文，以求方家指正。 　　 　　一、具体举措及取得的效果 　　 　　研究所面对日益激烈的市场竞争，以及单位做强做大和产业化的需求，自90年代末以来，开始谋求自身管理体制方面的变革，其中尤以人事制度改革为重点，以岗位管理的改革投入时间精力、人力和物力最大。以期找准根本入手点，循序渐进地通过改革，理顺各方面情况，并实现由传统人事管理向人力资源管理的过渡，为研究所的长远发展提供不竭的人才动力。该所自2007年至2010年岗位测评工作的具体举措和取得的效果简述如下： 　　1.初步建立岗位体系 　　2002年，研究所人力资源部全面理清全所各类岗位，初步将研究所岗位划分为技术、管理和工勤岗位。通过调查、摸底等较为简单的工作分析方式，对管理机关和研究室各管理岗位、技术岗位及工勤岗位进行了确认，理清工作职责和编制数，并以此为基础建立起了岗位、绩效工资薪酬体系。此次改革是研究所在岗位管理方面的初次尝试，也取得了一定成效，初步建立起了岗位体系，为此后的岗位测评奠定了良好的基础。 　　2.正式实施岗位测评 　　2007年初，运行几年的岗位体系出现了一些新的问题，如岗位职责不明晰，编制数及上岗条件不明确等。最为关键的原因，是薪酬体系中的不平衡，即与科研技术岗位相比，管理机关工作各岗位薪酬普遍偏低。于是对管理机关各岗位进行岗位测评，相对真实地测出每个岗位的价值，为薪酬改革提供充分的依据。由于价格、费用等多方面原因，研究所最终没有聘请专业的测评机构，而由人力资源部组织实施整个测评。部门内部大部分管理人员长期处于传统的人事管理体制之下，缺乏专业背景，也无相关经验，测评中只能依靠书本理论知识学习积累，并在实践中自我摸索。整个过程主要按照岗位设置、编写岗位说明书、岗位测评体系设计、岗位测评打分、岗位等级确认、薪酬设计几个步骤进行。 　　整个测评流程较为规范，在岗位测评体系的设计中，也主要采取了国际上运用较为广泛的海氏要素评估法。但在实际操作中，也根据具体情况作了相应简化或调整。 　　3．后续岗位测评 　　2008至2010年，人力资源部又相继对从岗位设置、岗位测评体系以及岗位测评打分方式上进行调整和完善，但最终因评委对岗位价值的认识差异较大，难以统一意见而未果。 　　 　　二、存在的问题及原因分析 　　 　　1．改革准备不充分，思想不统一 　　岗位测评本身属于较为科学先进的管理方式，对思想意识的统一性，以及改革环境的谐调性要求较高，需要管理高层，即所级领导的大力支持，否则下层群众很难理解，中层的执行部门难以推动。 　　纵观几年的岗位测评，主要过程是不断地在岗位测评方法本身上寻求改变。当然方法的完善提高势在必行，但这并不是问题的本质，关键在于测评理念上的错位。作为整个研究所，对于改革有愿望和热情，于思想上却并未作好准备，以接受相对客观的评价。此种思想环境之下，改革必然难以取得实效。 　　2．缺乏专业性指导，主观臆断较强 　　人力资源管理是一门有着坚实理论基础和实践操作技巧的学科，而岗位测评作为其基础性关键环节也必然有一套深入积累的科学体系，必须经过专业培训，或在理论扎实、经验丰富专家指导下进行实施。否则在各个环节，从工作分析、岗位设置、测评体系建立、测评打分，到岗位的调整、薪酬的设计，都难以驾驭，且困难重重。 　　3.缺乏经验，对关键性基础环节把握不够 　　由于历次岗位测评周期较短（一般只限于1月以内），目的性太强（尽快解决综合管理机关薪酬待遇问题），对岗位测评的基础――工作分析和岗位设置两个环节的重要性未予以足够重视，亦未严格按照步骤流程进行调查、分析、清理和调整。因为缺乏理论和实际的经验，对相关方法的理解、把握和操作都难以深入；而没有科学细致的工作分析，岗位设置也就难有合理的凭据，主观臆断的调整很难具有说服力，并获得各方面人员的认同。 　　4．解决措施及岗位测评中的注意事项 　　综合而言，研究所多年岗位测评难以取得实质性进展的根本原因，在于事先对本所的情况