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受到几位雪球网友启发，开始关注诺普信这支股票，并跟风做了一些基础的研究。本文主要从诺普信的渠 道经营变化入手，试图判断其渠道改造的成效以及是否能产生业绩拐点。 公司的主营业务是农药制剂的生产，行业内生产、分销企业众多，市场份额高度分散，从产品角度几 乎全部是同质化竞争。 由于产品本身的技术壁垒不高，因此对渠道的管控能力就是公司形成核心竞争力的唯一途径。 对渠道的下沉和精耕细作早已经是各种通路企业必然的发展趋势，快消品行业如此，农资行业也如此。 所以对公司渠道的改造计划，本身的方向性无需置疑，因为不管怎样操作，必定是朝着完善渠道把控能力 的方向在前进。当然，渠道建设讲起来容易，真正实施却要面临种种困难，大方向正确不代表不会走弯路， 那么多的快消品公司，真正能成功运用渠道力量取得成功的也就有限的那么几家企业。而在农资行业中， 真正能在渠道建设上领先一筹的公司仍然还没有出现。 公司上市初期的几年发展速度很快，实际上，公司最初的增长是通过一种粗放的经营方式实现的：  2007-2008 年，新客户销量占总增长的一半左右，一个县几个客户现象很普遍，2009 年不得不停 止新客户开发；  2007-2008 年，每年新增上百个新品规，产品更新速度非常快，每年新产品销量占了主要的增长 来源；  2007-2009 年，每年业务员人数快速增加，大区、分区各增加5 倍，很难再细化； 以上主要举措均属于横向的“加法式”发展：  公司通过不断开拓新客户，填补空白市场区域，大量发展经销商等做法，迅速的增加了公司的市 场覆盖率，但是当公司的业务已经基本可以覆盖全国时，将不再有空白市场供开拓；  当每一块市场区域内已经有了不止一家的经销商时，再继续拓展新的经销商只能带来内部竞争， 对业绩增长帮助不大；  而当人员增加速度过快时，各项费用也将随之大幅增长，而不能提高单员效率的情况下，将意味 着企业的利润水平出现下滑。 总之，由于没有实施纵深方向的集约化发展，从而出现了内耗严重与规模不经济，是一条不可持续的 道路。 公司2007 年-2010 年回款指标达成率情况如下： 110.0% 100.0% 90.0% 80.0% 70.0% 60.0% 2007年 2008年 2009年 2010年 瑞德丰 92.3% 101.5% 73.1% 85.0% 诺普信 106.7% 102.0% 81.5% 90.0% 诺普信研究报告 作者：@散户的卖方分析师 1 2013 年5 月29 日 净发货增长率情况如下： 50.0% 40.0% 30.0% 20.0% 10.0% 0.0% 2007年 2008年 2009年 2010年 瑞德丰 28.0% 35.3% 1.2% 0.0% 诺普信 38.1% 31.5% 2.5% 6.0% 可见，随着时间推进，粗放式发展的弊端开始显现，2009-2010 年，两大品牌的回款情况均明显变差； 同时，发货量的增长也没能得到持续，两年均接近零增长。 所以，要想实现可持续发展，必须改变这种粗放增长的模式，转而对渠道进行精耕细作，通过渠道下 沉和厂商一体化战略，发掘各个区域市场的潜力，提高市场占有率，从而实现公司业绩的继续增长。 公司于2010 年开始，在中部十个省市，占公司整体销量