葛洲坝易普力班组建设的策略.docVIP

葛洲坝易普力班组建设的策略 　　 　　一、以“标准化”入手，解决好班组建设“抓什么”的问题 　　 　　目前，易普力有员工3980余人，班组128个。正是这些班组，在公司战略决策执行、效率提升、品质监控、安全预防、环境保护及人员管理等方面发挥着中流砥柱的作用。但公司因没有统一的班组建设标准，所属各单位的班组水平参差不齐，即使是同一单位、同一车间（队）的班组，管理水平和工作效率也是千差万别，一定程度上影响了公司的科学健康发展。所谓“企业千条线，班组一针穿”,如何在公司层面做好班组建设的顶层设计，统一全公司的班组建设目标和规范，制定检验班组建设优劣的“度量衡”,把考核、评价、建立标准作为工作的重点和切入点，是目前首要解决的问题。 　　 　　第一步，抓总，圈定班组建设的范围。易普力所属6家民用爆破生产企业的班组总体特性是“工作量大，连班倒，连轴转，直接与炸药原材料接触，是实行消耗定额等材料成本控制的主战场”;在建工程爆破服务型班组“生产生活环境艰苦，本质安全要求高，是机械材料成本控制的主阵地”;销售（市场开发）型班组“市场环境变幻莫测，公关压力巨大，是企业生存发展的龙头”;管理型班组“服务基层，服务一线，人员综合素养较高，是风险管控的桥头堡”.虽然上述班组的性质千差万别，但班组建设离不开“人”和“事”.这其中，“人”的建设包含班组长和班组员工，“事”的建设可以包含班组基础建设、班组日常管理、班组核心能力和班组文化。为此，可将班组建设圈定为6大范畴：一是班组长队伍，二是班组员工队伍，三是班组基础，四是日常管理，五是班组核心能力，六是班组文化。 　　 　　第二步，抓人，突出班组建设的关键和主体。班组长既是班组安全生产、质量管理、班组建设的领导者和组织者，又是单位各项决策和工作部署的执行者，其素质和能力高低直接影响到安全生产和质量管理的效果。目前，公司所属单位的班组长无论是在选拔、聘用、培养、评价、考核、激励，还是在班组长职业发展通道上，基本上都是所在单位的经理、车间主任（队长）“拍脑瓜子”定，还谈不上用量化考核、定向培养的方式激发班组长潜能，提升班组长能力。如果把班组长比作“种子”,那么，我们的各级组织、管理制度、运作机制等就是满足其生长的“土壤”、“水肥”和“空气”.就易普力的企业环境来看，要打造一支政治强、业务精、技术硬、会管理的班组长队伍，需要在三方面着力：一是完善班组长的选拔机制。规范选拔任用程序，采取竞聘上岗、自我推荐、民主选举、员工评议相结合，内选与外聘相结合的方法选拔任用班组长，注重德、才、勤、技，做到公开、公平、公正，把那些责任心、事业心强，技术精湛，群众威信高的员工突出出来，重点培养和使用。二是规范班组长的岗位待遇。要明确班组长的责、权、利，不仅赋予他们责任，还要给他们一定的权利，同时还要给他们相应的利益。三是完善班组长的考评、奖励机制。要结合实际制定班组长考评办法，严格考评制度，定期开展优秀班组长评选活动，把考评结果与班组长的职务晋升、岗位工资挂钩。对班组长的考评结果要张榜公布，优秀的要实施奖励和表彰，特别优秀的要树立典型，对能力较弱的要强化培训，对于考评不称职的要降低待遇或解聘。 　　 　　第三步，抓事，突出班组建设根基和保障。易普力公司从爆破服务起家，尤其是在建工程上，对班组建设早已形成了惯性思维，固定的管理模式，在基础建设和日常管理上存在不少陋习，例如工作计划事前不周密，事后补台账、记录；成本意识淡薄，只要“炮”放响就行；安全意识靠他人，没有自我本质安全的观念等等。如何解决这些顽疾，就需要注重班组的“基础建设”和“日常管理”.作为班组根基的基础建设，可以通过合理设置班组构架，完善班组基本设施，落实岗位职责，健全班组规章制度，建立标准化作业规程、台账，推行信息化管理，夯实班组管理的基础，实现班组高效运营。而“目标管理、计划管理、成本管理、目视化管理、知识管理、资源管理”等，是实现班组日常管理的保障，这里既承载着企业核心竞争力的安全、质量、创新、绩效等要素，又是企业文化传承的引擎。深处民爆行业，安全是企业的生命线，是班组建设永恒的主题。去年上半年，民爆行业形势异常严峻，先是云南事故，再是江西事故，山东事故，反映了当前行业内的从业单位在安全生产领域里存在各类安全生产隐患，施工生产现场上“三违”现象频繁，人员作业安全思想麻痹大意，车辆不规范运输、装卸等违章行为等等，导致事故发生，给企业、家庭、个人带来沉重的灾难和无法挽回的损失。围绕企业本质化安全，班组建设应高度重视基础建设，各单位各级班组应结合班组人数、工作任务复杂程度、关键绩效指标等要求，设立班委会或轮值管理委员会，班委会设置可包括：安全员（安全管理小组）、质量员（质量管理小组）、培训员（培训管理小组）、宣传员（文化宣传小组）等，让安全建设贯穿到班组的建设之中，让每位