电子商务规模化核心号店.docVIP

电子商务规模化的核心（一） ? 于刚 2010年十一月二十 三日 ? 非常有幸于11月19号在嘉兴参加《中国·南湖煮酒论英雄电子商务高峰论坛暨派代P18》大会上能与京东的徐雷、凡客的王春焕、麦考林的蒲思捷、淘宝的张勇、易迅的卜广齐同台就电子商务规模化的核心展开讨论。麦网在纳斯达克的成功上市，京东的飞速增长，凡客引人注目的市场推广，淘宝B2C商城的迅猛膨胀，易迅的快速服务，都给1号店树立了榜样。 这里将我在大家论坛里的所言和所思考的但没时间讲的与大家分享一下。 ? 我认为电子商务在规模化过程中所遇到的最大的瓶颈还是在人才上面。1号店在今年年初不到200人，现在已有1000多人。在企业员工迅速增加的过程中，新的文化对老的文化产生巨大的冲击，能否保持我们企业文化的根基，传承我们的创业精神是对我们的一个巨大的挑战。 ? 企业的发展就象小孩子的成长，从出生到上幼儿园，到上小学，中学，大学，不同时期需要不同的老师来教。让老员工看到自己的不足找准自己的位置，让新引进的人才切切实实掌有实权很重要。但这并不是说外来的和尚好念经，我们对的老员工的培养也是很重视的。峻岭和我经常给高管，有时直接给各团队做培训。对有潜力的老员工也送出去培训。他们的成长是显著的。我们一直推崇直截了当，问题摆在桌面上谈，平常的1x1时也及时给予各位反馈，指出不足，和怎样去做才能跟上公司的步伐，能够承担起企业的大任。 ? 企业是否能健康的成长就要看企业所推崇和营造的开放包容的心态和氛围了，尤其是看创始人和管理层的心态和表率。需要敢于否定自己，接受新鲜事物，以批评的眼光接受不同的观点。峻岭和我都很强势，但有一点可以自夸，就是经常反省，犯了错误会及时纠正，不会固执。强势不等于不听，我们公司的会议上经常有激烈的争论。但取胜的是真理，而不是于刚或峻岭或某位员工。 ? 适当的人才流动是正常的，而且对企业的发展是健康的。没融入企业文化的或个人发展速度远超出企业发展进程的人才都会离开。要以虚怀若谷的心态看待人才流动。GE培养了许多国际大公司的高管，为社会做了贡献，但GE变的更优秀。 ? 光靠几个人才是完成不了宏伟大业的，需要一个梯队，有考虑战略的也有执行战术的。人才梯队是逐渐形成的。中国管理层的迅速崛起是有目共睹的。我在2002年多个中国著名商学院教第一届EMBA时，很多管理理念大家都觉得很新 奇，SWOT也没几人听说过，可现在也都熟用于实践。 ? 以前是十几个人，几十条枪打天下，凭着兄弟哥们的义气即可一起冲锋陷阵。而企业规模壮大时，需要用正规的方法去管理，光靠情感是不够的，需要靠制度，激励机制，流程去管理。1号店推行的继承者计划（succession planning）和个人发展计划（IDP），就是沿用国际上优秀企业的成功方法来管理。 ? 我们每个月都会制定、审核、推动数个重大制度，比如说薪酬管理制度，内部竞聘推荐制度，晋升制度，合同管理制度，知识产权制度，供应商管理制度，质量管理制度，等等。同时也大力推动自动化，如用库存模型让库存管理和向供应商下订单自动化， 把运营让机器来取代，逐渐减少人的因素，而让人做有创造性的事情。 电子商务规模化的核心（二） ? 于刚 2010年十一月二十五日 ? ? ? 电子商务的规模化必须建立在商务模式可扩化的基础上。在实现规模化的过程中，要放弃很多早期起步时为‘赚第一桶金’而采取的不可扩的商务模式，流程，与伙伴的合作方式，系统的模块甚至整个系统。 ? 我在亚马逊管全球供应链时就放弃过一些当时公司的供应链的管理策略和流程而打造下一代优化的和更可扩的供应链管理机制和系统。比如说，我的团队重新开发了fulfillment系统，库存管理系统，transshipment系统，花了将近八个月的时间推动最优库存目标和库存健康指标。 ? 1号店在发展的过程中也放弃了许多不可扩的做法。比如说我们停了早期和超市的合作，为许多企业客户服务的手工特殊定价和流程，目录推广，与一些合作伙伴做的难以复制的线下活动等等。我们将客户引导到线上，让顾客也充分享受电子商务的不受时间和地域限制的服务优势。 ? 果断的放弃一些当时看起来还挺不错的做法是有风险的且相当痛苦的。比如说每次DM的发放就像吃兴奋剂，发放的时候销售会大幅增加，但顾客很少向线上转换，购买的也只是DM上促销的商品，ROI也不好。而放弃目录和DM推广而全面转到线上会让我们当时的销售大幅下降。我们顶住了压力，成功的转型，现在超过99％的是线上销售。 ? ? ? 电子商务规模化的核心（三） ? 于刚 2010年十一月二十九日 ? ? 电子商务规模化的过程中必须用更高，更广阔的视野来审视我们现有的商务模式，看其在未来会受到怎样技术和社会变革的冲击。比如说，云计算，移动，商品服务虚拟化对我们有什么影响。有些超出我们的知识范围和视野的我