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我的产品心得：提高篇（二） 　　一、提高阶段学什么？　　当一个产品经理入门之后，意味着他已经具备一定的生产力和价值创造能力。　　但是对于一个公司来说，生产力并不意味着盈利和成功，因为公司来看，粒度并不精确到个人，而是以团队为单位协作生产。这就意味着我们要增加对生产关系维系的力度，而很多时候，团队的实力并不是1+1=2。一个好的团队氛围，甚至可以做到1+1大于2，但是同样，也会存在团队配合不好，项目效果差的情况。　　同时，生产方向的概念也开始萌芽，比如如何确定下一步做哪些需求，砍掉哪些功能点。因为往往方向比努力更重要，也是以小博大的关键。比如对于诺基亚在手机上的生产力可能业内领先，但是却投在了winp系统上。所以我们需要将认识提高到一个新的领域，即生产方向。　　而提升方面，要素也不仅仅限于工具等。提高阶段的学习资源仅限于第一手经验，这也是一个好的项目和好的公司能给我们的最大的财富。　　这个阶段，你会意识到一个人力量的渺小，需求量级的庞大。需要更多的和设计师沟通，而不是自己绞尽脑汁改交互，需要更多地和数据分析师沟通，而不是自己百度写蹩脚的SQL。总而言之，会意识到术业有专攻这个层面，也意识到自我本身这个资源的有限性，需要进行调配和优先级。　　所以，这个时候的提升主要针对于生产关系的提升和生产方向意识的强化。　　二、提高阶段怎么学？　　那么具体生产关系和生产方向的提升，要做些什么呢？我们分开来看。　　生产关系：沟通和团队管理　　作为产品经理来讲，你会接到越来越多来源的需求，有的你需要去落实，有的你需要去延后。　　在需求评审中，你不再是方案的提出者和解答者，更多的也会去考量评判他人的方案，甚至开始带徒弟或团队。　　在项目进行中，你更多的是负责一个方向的n个项目，所以你跟进的粒度要有所改变。　　你的思考也变成，如何把自己的事做好，变成如何和手下一起，把事做好。　　中层产品经理的岗位是压力比较大的，在定方向上，拿不到足够的权利，却要承受压力。在工作上，面临着最复杂的事情，从落地到做抉择，自身的力量慢慢变得可以忽略，团队的力量慢慢变得更加重要。　　微观来讲，团队关系是每个人之间关系的组合。所以维系好和每个人的至关重要。正常的团队，可能是职级决定中心，这就意味着中心位的角色要抓住大部分人的节奏，让60%的人跟你默契合拍，让剩下20%的人工作配合上达到数量，最后剩下20%的人争取互相理解。而扁平化的团队往往有去中心化的特质，这也意味着核心价值观的建立，哪怕不以人为中心，也要有一个方向为核心，找准这个方向，每个人都是粘合剂。　　对于沟通理论来讲，我们提供一个思路：见人说人话。　　但是如何“见人”呢？　　对于团队成员来讲，这里有一个很著名的分类标准，根据沟通风格，可以看出每个人习惯和擅长的方式，遵循这个沟通方式，可以事半功倍。　　具体大致可以分为四种类型，对几种沟通风格的人，如果采用对方喜欢的方式去沟通，就会取得好的效果。如： 与理想型相处：要强调信任与忠诚，给予真诚及强烈的肯定，讲求团队合作，协助他将理想变为现实，专注倾听并给予认同。与理性型相处：不必牵扯太多情绪，要提供系统完整的信息，提供成功案例的作法，给他足够的时间思考，理解他的反应平淡及习惯于按部就班地执行、不强迫立即性的决定、不谈风花雪月不实际的话题。与实践型相处：了解其对事不对人、绝对肯定对方的能力、支持他的看法、把握事情完成的时效与正确性、掌握要点沟通，不拐弯抹角、直截了当由他做选择、不重复提问，不出错、相信他的建议是善意的。与表现型相处：关心他的心情比关心事情更重要、协助他记录要点并对信息重复验证、让他觉得备受欢迎与重视、欣赏他的善解人意与热情、接受他的幽默、喜欢非正式的交谈、避免让他介入冲突的情境。　　沟通归类有两种方式：  第一种是主观自评互评，可以评判自己和他人是属于哪种类型。第二种是通过问卷法，这里不再赘述。　　当然人们往往并不是简单地具有单一沟通风格，往往是两种或几种风格的统一，而且结合了个人的性格之后，沟通风格会呈现更加复杂的组合，但人们往往会倾向于一种主流沟通风格，因此人们尤其是项目经理有必要在沟通中观察、了解别人的风格。认识到项目干系人不同的沟通风格，用别人喜欢被对待的方式来对待他们，可以顺利地达到沟通的目标：即获得双赢局面。 　　生产方向：需求分析和优先级　　从接受产品经理的需求，进行跟进落地的产品助理角色，成长为一个可以进行资源调配的真正的产品经理，需要具备需求分析的能力。　　需求分析分为两方面，一个是从场景到需求，一个是从需求到方案。大部分产品经理都在努力抓住第二方面，就是需求落地的过程。　　但是如果你的产品做出来之后，数据很差，或者用户反馈不好，往往是因为你忽略了前半部分，即场景到需求这部分。　　那么如何去做场景