C2—规划业务链课件.pptxVIP

C2——规划业务链 第二个出发点——时间 战略设计 要解决的问题 具体内容 C2：整合业务链 业务指导原则 （Coordination） 凭什么来指导我们对业务的安排？ 核心业务 增长业务 种子业务 战略设计构架 今天、明天、后天的钱从哪里来？ 如何安排业务能够使今天、明天、后天都能持续的赚钱？答案是精心安排兼顾今天（核心业务）、明天（增长业务）和后天（种子业务）的三层业务链。 规划上要考虑：今天的钱从哪儿来？明天的钱从哪儿来？后天的钱从哪儿来？ 执行上要做：核心业务、增长业务、种子业务的人才从哪儿来？ 一、战略三层业务链安排图解 业务 第一层面 维持或革新的核心业务 第一层面：企业现有的核心业务，当前为企业提供主要现金流，直接影响近期业绩，它是维持企业存在和第二、第三层面业务发展的基础。 这一层面的挑战时如何保持和发展竞争地位，挖掘潜力，通过创新延长生命周期，扩大营业额和有效产出。 第二层面 建立中的新兴增长业务 第二层面：在不久的将来为企业提供现金流的业务。正在崛起的业务，具有高成长性，具有成为第一层面业务的潜力，并最终成为第一层面的替代业务。 第三层面 创造市场前景广阔的候选核心业务 第三层面：未来较长时间之后，会给企业带来现金流业务。长远业务的种子，需要投入、开发、培育，这些业务可能比较幼小，可以培育、淘汰、挖掘、轮换。这个层面业务和持续开发能确保企业长期发展。 时间 案例：宝洁公司业务安排 业务 50年代 70年代 90年代 香皂、烘焙油、汰渍、佳洁士 帮宝适、碧浪、咖啡、柔顺剂 药品、化妆品、洗护用品 二、三层业务链评估方式 业务评估的标准和指标 市场吸引力 企业竞争力 ☆市场规模 ☆增长速度 ☆竞争态势 ☆有效产出率 ☆销售贡献率 ☆有效产出额/利润额 ☆客户满意度 市场吸引力综合评分= ∑评价指标得分×指标权重 竞争吸引力综合评分= ∑评价指标得分×指标权重 依据评分，为各业务找到各自位置 市场吸引力 大 小 公司业务竞争力 弱 强 增长业务 —使其成为三年后的重要利润来源 —强大的研发和市场开发资源支持 核心业务 —当前利润和现金的重要来源 —保障市场发展急需的资源 考虑退出 以合适的方式退出 种子业务 —部分可成为未来的利润来源 —少规模的投入 —在过程中探索可行性 业务 三、如何安排三层业务链之间的转换 第一层面 第二层面 第三层面 创造种子业务 第1阶段：培育选择项目 2.测试业务模式 3.复制 业务模式 4.确保盈利 保持延长核心业务 建立新业务 时间 业务链阶梯增长法 阶梯说明 阶 段 阶段内容 战略执行 资源需求 创造种子业务 项目培育、选择 概括词汇“寻求” 执行需要创业文化 一个相对独立的团队，一笔内部“风险基金”，高层领导强有力支持。 测试业务模式 从种子业务向增长业务转移 以市场为基础弄清可行性，查明最迫切需要的综合能力，评估商业潜力 概括词汇“方向” 需要作出决定，如何最好的抓住机遇，把业务推向市场和挖掘潜力 最大的资源是时间，把一项业务从第1阶段上升到第3阶段，通常至少需要2-4年时间。在此期间，不要不断投入较大量资金和人力资源。 四、三层业务链的管理方式 管理方式 第一层面 核心业务 第二层面 增长业务 第三层面 种子业务 人才类型 守业者 运营人才，在企业核心业务方面具有多年的运作经验 创业者 能够领导大家在实用的技术研发领域内寻求突破的人才； 能够建立长期、良好的客户关系的销售人才 拓荒者 具有明锐的商业洞察力和坚忍不拔的意志力的人才 人才管理策略 以短期工作业绩为评价标准的激励机制 以指导和监督为主的管理方式 以自我管理、自我约束为主的管理方式 给予创业的机会 相对独立的工作空间以及容许失败的创新文化 业绩考察重点 以量化的经营指标为主，考核核心业务经营的稳定性 增长和资金利用率 考虑回报量与成功率的过程评价 主要衡量标准 利润 质量 周期 销售增长率 市场份额 新客户等 项目阶段性目标与实际结果的对比分析 公司三层业务链建立 产品 现在 2-3 3-5年 A:90% B:10% A:50% B:25% C:15% D:10% 公司三层业务链 区域 现在 2-3年 3-5年 公司三层业务链 客户 现在 2-3年 3-5年