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卓越工程 培训平衡记分卡2003年3月目录平衡记分卡简介平衡记分卡的内容设计平衡记分卡的操作流程案例：消费品公司的平衡记分卡附录指标举例补充材料 什么是平衡记分卡？是而不是一套平衡了财务、运营、和其他较难量化工作的指标“一套提供战略衡量和管理体系框架的全面业绩尺度”将组织的使命和战略转换为具体指标和目标的方法将管理层精力集中在完成少数关键战略目标上的工具获取普通报告机制可能无法得到的关键信息的方法一份可以年年变化并在公司不同层面上变化的灵活文件一套单纯的财务或运营指标包含了构成公司价值动因的所有关键指标的详尽清单未与公司整体目标挂钩的目标指标的随机清单如何完成这些目标的平衡行动计划仅仅重申那些用于常规报告的关键业绩指标在所有层面和职能上都没有变化的文件 摘自：《平衡记分卡》，Robert S. Kaplan 和 David P. Norton概念性平衡记分卡的方法范围本文件要点“轻”“重”目的侧重关键战略重点指标较少几乎没有标准化可以自由选择部分指标和设定目标在组织的不同层面上记分卡不尽相同没有必须的格式很少考核（如：每年）实施简便员工认同便于满足不同需求记分卡之间可能缺乏一致性可能会与公司的目的、目标脱钩没有诊断能力；必须采用定期报告系统可作为同时侧重战略重点的管理工具，并作为诊断、业绩管理的工具指标较多基本上都标准化对记分卡的起草有正式的手续和严格的控制基本上各级的记分卡都相同有必须遵循的格式经常考核（如，每周、每月……）有“追根溯源”的能力来发现问题的根源与公司目的、目标紧密挂钩指标太细，操作不当会导致对关键问题失去侧重很难根据个人需求来量身订制流程繁重在这两个极端之间的所有可能的组合关键特性优点缺点2001年 2002 年 今年至今战略目的 指标 业绩 目标 的进展 现状 创新和增长 建立增长 产量增长 - - 创新率 - - 客户/消费者 品牌推动力度 广告和促销占营业额的比重 - - 广告成本占总开支的比重（%） - - 确保重点放在关键品关键品牌的销售增长 - - 牌和渠道 关键渠道的销售增长 - - 财务策略 通过收购创造的价值 收购带来的节支额 - - 收购带来的收入协同效应 - - 人员 贯彻业绩理念 “测温”调查来监督业绩理念 - - 的进展 三级以上人员的流失率 - - “轻型”记分卡举例2002年公司记分卡主题：4项通用主题对各指标进行分组指标：指标较少，只有其中一部分是每个人所必须的； 格式随意目标：个别制定，但由中心统一审批如何使用：季度考核 资料来源：全球性食品企业“重型”记分卡举例欧洲市场 2000年主题：4 项主题，每一项下还有多项副主题指标：指标众多，都是标准化、量化的；短期目标：由中心制定如何使用：季度考核，讨论目标是否达成；与激励措施挂钩资料来源：欧洲家用产品公司“轻型”平衡记分卡的关键成功因素关键成功因素描述填写过程简单注意力集中员工认同与激励措施挂钩与业务目标挂钩挑战性目标持续评估实施的流程应该是最为简化的。否则，精力集中于记分卡的填写过程，而不是隐含在记分卡之后的业务问题指标的数量有限，以便员工的注意力集中在少数关键重点上，这样最为有效（如：少于15个指标）除非最高管理层对平衡记分卡的使用给予强大支持，否则很有可能成为“纸上谈兵”激励措施是鼓励员工达成平衡记分卡目标的关键环节必须慎重选择指标，以反映最重要的业务目标，避免主次颠倒挑战性目标鼓励员工创造真正的业绩文化记分卡必须随业务目标和个人在完成过去目标中的成就而变化目录平衡记分卡简介平衡记分卡的内容设计平衡记分卡的操作流程案例：消费品公司的平衡记分卡附录指标举例补充材料 平衡记分卡的内容设计应该包括哪些主题？应该包含多少主题？这些主题应该是原则性的（如，财务结果、人员……）还是具体的（如，降本举措、产品更新）？应该包括多少指标？多少个定性指标，多少个定量指标？多少是领先指标，多少是落后指标？应该有多少变化？采用基本目标还是挑战目标？如果是挑战目标，应有多大的难度？这些指标应该具备哪些特点？应该采用哪类目标？应该包含哪些主题？原则性主题举例说明财务结果客户/消费者人员内部业务流程经验（创新）和增长按职能划分的主题（如，供应链、营销）选择用于反映财务业绩的关键指标（如，EPS、销售增长、现金流）为了改进产品和服务所采取的行动（如，品牌认知、市场份额）涉及雇员的跨职能的项目（如，招聘、满意度）重新组织各个部门内部的举措（如，成本节约、品牌资产、效率）推动公司前进的举措（如新产品销售额所占的比例、产品质量的提高以及新的投资等）各个职能上的改进（如供应链－质量改进；营销－品牌认知度、广告支出等）各项举措节约的成本显示公司全球扩张的指标（如非核心市场的销售比例等）侧重于当年某一个工作重点的举