【任职资格】任职资格跟员工能力管理新.pptVIP

第三部分 任职资格体系应用 第六章 员工能力发展生态系统 第一节 员工能力发展系统 一、员工能力发展系统模型 能力发展考核与激励（牵引机制） 在岗训练： 过程指导 任务锻炼 岗位轮换 …… 离岗训练： 内部培训 委外培训 职业教育 自我学习 …… 任职资格体系（基础平台） 员工能力发展系统 第二节 员工能力管理大系统--人力资源管理体系 一、人力资源管理的变迁 帮助与服务 监督与控制 与部门的关系 企业战略管理 行政事务管理 管理中地位 潜力开发和发展 合理安排与使用 管理着眼点 现代人力资源管理 传统人事管理 传统人事管理与现代人力资源管理的差异 二、员工能力发展系统的构成 二、员工能力管理大系统 愿景与使命 工作文化及价值观 企业战略目标 企业业务目标及关键领域 业务策略与核心业务流程 组织架构 工作分析 职位族划分 职位评价评估 人力资源规划 招聘与调配 培训与发展 人才梯队建设 绩效管理 薪酬激励 职业发展通道 任职资格标准 任职资格等级认证 人力资源增值 基于工作（职位管理） 基于能力（能力管理） 战略 与 文化 流程 与 组织 人力资源政策与 制度 第七章 人才培养体系 第一节 人才培养体系与任职资格体系的关系 一、企业人才培养管理的主要误区 二、人才培养体系与任职资格体系 第二节 制订人才培养计划 一、人才培养需求分析 现状 理想状态 比较 发现差距 人才培养需求分析 二、人才培养措施的选择 五 四 三 二 一 任职资格等级 任职资格实际技能水平 任职资格要求技能水平 要项一 要项二 要项三 要项四 要项五 要项六 要项… 标准内容 员工任职资格行为要项达标分析图 岗位角色 角色定位 职责要求 知识与技能 工作方法/技能 必备知识 工作规范 职责与目标 角色转变 意识指南 其它培养措施 培训 不完全适合培训解决问题 适合培训解决的问题 不同培养措施适合解决的问题 需求分析发现的情形 用培训解决方案是否最佳 1 员工不知如何执行任务，缺乏所需的技能、知识等 最佳 2 员工没有收到绩效反馈信息 不适合，或者最佳培训解决方案是对主管培训 3 员工缺乏完成工作所需的设备、工具、资源 不适合，需要公司提供相关工具 4 对好的工作表现没有得到积极的奖励、或者员工认为绩效奖励不具有激励作用 不适合，属于管理或沟通问题，或者最佳培训解决方案式对主管进行培训 5 员工不清楚理想的绩效标准 不适合，属于管理或沟通问题，或者最佳培训解决方案式对主管进行培训 6 员工知道自己要做什么，但不知道做得怎么样 不适合，属于沟通、反馈问题，或者最佳培训解决方案式对主管进行培训 7 员工具备执行任务的知识和技能，但工作输入、工作输出、工作结果或工作反馈不足 不一定最佳，主要是业务流程问题 适合或不适合用培训解决问题 三、制订人才培养计划 第三节 基于任职资格的培训课程体系设计 一、培训课程体系需求分析 二、培训课程体系设计 新 员 工 入 职 培 训 管理类 基础课程 管理三 级课程 管理四 级课程 管理五 级课程 技术类 适用课程 专业初 级课程 专业中 级课程 专业高 级课程 专业初 级课程 专业中 级课程 专业高 级课程 …… 专业类 适用课程 专业初 级课程 专业中 级课程 专业高 级课程 专业初 级课程 专业中 级课程 专业高 级课程 …… 生产类 适用课程 专业初 级课程 专业中 级课程 专业高 级课程 专业初 级课程 专业中 级课程 专业高 级课程 …… 能力提升培训 管理 技术 专业 生产 分类、分级的培训课程体系 三、培训课程大纲设计 四、形成年度培训计划 第八章 人才梯队建设 第一节 人才梯队建设的误区 一、“人盯人”的后备计划 二、似是而非的后备人才评价标准 三、“伯乐”与“千里马” 第二节 任职资格与人才梯队建设 一、基业长青人才梯队建设系统模型 战略规划 业务规划 员工能力策略/能力要求 人员结构/数量/能力需求 任职资格体系构建 人力资源规划 任职资格等级认证评估 人员结构/数量/能力差距分析 内部培养？ 绩效管理体系 人才培训体系 人才培养机制 人才区分机制 人才发展激励机制 人才梯队资源池 人才招聘/猎聘机制 人才选拔机制 情景模拟 360度评估 竞聘上岗 在岗教练 离岗培训 人才 需求 人才 供给 ① ② ③ ④ ⑤ 否 是 二、人才梯队资源池 三、人才区分机制 四、人才选拔机制 五、人才发展激励机制 第九章 职业发展规划 第一节 职业发展规划的内涵 一、职业发展规划的基本涵义 二、不同职业发展阶段对职业选择的影响 三、职业锚 四、职业成功的标准 第二节 职业发展规划设计的误区 第三节 基于任职资格体系的职业