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December 2011 Copyright 罗正棣 James Luo 产品创新的结构化机制 2011中国软件技术大会 北京12.17 罗正棣 Introduction 自我介绍 复旦大学数学系学士，中科院软件研究所硕士，美国ＲＰＩMBA 美国硅谷工作五年，思科公司硅谷总部、Maxspeed公司 北京同锦华科技有限公司总经理–金融支付机具产品 现在：普罗信科技总经理 –移动支付和SoLoMo应用 进入软件主导的时代 软件行业高度竞争 软件公司最紧缺的岗位：产品管理 需求比例12:1 人才来源： 能力发挥：执行层重视 知识学习: 问题：缺乏体系。 目前产品创新是点状的罗列的事例型技巧，各个行业细分不一样，各个部门不一样，公司内各个层次不一样。技能型学科，缺乏理论框架，缺乏交流基础。 难以回答下列问题 六顶思考帽只是产品经理的工具吗？对公司产品创新的能否起关键作用？ 公司管理层参与产品创新的角色定位？是注重细节从头参与，还是把握大局最后决策？ 成功的新产品是可预测管理的？还是偶然碰巧的？ 我们公司产品创新的能力在什么水平？ 要提高我们公司的产品创新能力的木桶短板（关键之处）在哪里？ 产品创新的结构化机制探索 体系化、框架化 战略 流程 文化 产品流程八段法 科技进步，创造（creation）与创新的区别 科技进步和创造是科学技术的概念，而创新是经济学的概念。 蒸汽机、电动机、集成电路、移动通信、互联网都是科学技术伟大发明，上述发明在各行各业中的大量采用并产生出大量的产业，是创新。 技术创新：狭义上指含有科技进步的创新，广义上等同于创新 “我希望大家对创新有一个了解，并不是发表一两篇文章，或者是申请一个专利就算是完成了创新。如果发表的文章没有人看，专利没有人买，没有产生任何经济和社会效益，这是不能叫做创新的。” -- 周光召 06年8月17日于 数字中国创新年会 北京上地 创新效益图示 产品是企业结构与运转的基石 Porter 价值链 Scale大 Margin强 Growth新 市场细分-产品创新-新领域 产品特性的抽象 产品全生命周期 产品战略的形成 SWOT分析 – 高级 创新型企业的组织特点 面向过程，而不是任务建立组织 层级扁平化 由流程的领导人而不是部门经理来实施过程 根据顾客的满意度确定流程性能并不断改善 团队是组织功能实现的基本模块，鼓励团队精神 管理与自我管理相结合 奖励和培育有多方面综合能力的员工 创新型企业的企业文化 – 学习型组织 公司上下有一致的愿景 开放、互信、合作、支持、交流的团队精神 信息共享、无等级观念、充分授权 注重学习：组织系统学习、团队利益协调、个人学习进步 企业现象：很多并发活动，有活力，有创造冲动 中国企业面临的挑战： 如何打破部门利益壁垒？ 心理因素？ 办公室政治？ 朋友的敌人是我的敌人？ 创新型企业的文化–六顶思考帽增强团队能力 简化人们的思考方式。白色：中立；红色：表达感觉；黑色：谨慎安全；黄色：正面建设性；绿色：创造性意见；蓝色：过程指挥者。由剑桥大学波诺教授发明。 产品创新管理流程的必要性 – 创新隧道 产品创新管理流程8段法的组成 产品创新管理流程之一：创意开发方法 转移创意开发法 对解决问题的重点另谋他途的方法，注重思维的灵活性、变通性。例如：电子管转到晶体管从而提高运算速度和存贮容量 水平思考法 由英国剑桥大学波诺Edward De Bono提出。从逻辑思维的“是什么”到“能够是什么”。 德菲尔法 用匿名方式向专家们进行收敛的有反馈的调查。 TRIZ理论 俄国发明家５０年代开始研究发明创造的科学原理，包括利用３９个工程参数和４０个基本发明原理 头脑风暴法 ６－７个人的会议，对问题进行自由的思考和联想，暂缓评价，互相激励。基本规则：１、不做任何有关缺点的评判；２、欢迎各种奇思妙想；３、追求设想的数量；４、巧妙利用他人设想。 产品创新管理流程之一：机会 公司战略：业务方向，业务区域 创意产生：客户反映，行业报道，brainstorming，公司创新文化，好奇心 独特竞争力:SWOT分析 市场调研：客户的难题，细分及其特点，规模，成长 （自主调查，专家意见，研究报告） 竞争分析：主要竞争产品清单，关键特性feature比较 技术评估：对内外现有的可用的相关技术的评价 产品创新管理流程之一：技术发展的S曲线 产品创新管理流程之一：当今技术五大定律 产品创新管理流程之一：当今技术五大定律 产品创新管理流程之一：机会 产品管理流程之二：定项 业务模式：用具体场景事例描述业务模式 销售预期：根据历史数据和相关产品推算 定价：价