房地产企业成本管理理念分享.pptVIP

施工阶段成本管控的重点 现场签证，必须坚持三个原则： 一是准确无误原则 工程量签证要尽可能做到详细。不能笼统含糊其辞，以结算审核进行工程量计算方便为原则。 二是实事求是原则 凡是无法计算工程量的内容，只签所发生的人工工日或机械台班数量；但应严格把握，实际发生多少签多少，不得将其他因素考虑进去以增大数量进行补偿。 三是现场跟踪原则 为了加强管理，严格投资控制，凡是费用数额较大的签证，在费用发生之前，施工单位应与现场监理人员、甲方以及造价审计人员一同到现场察看 施工阶段成本管控的重点 2 成本分级管控及落地关键 1 成本管理的“三全”管控 目录 分级管控 级别 定义 责任人 要点 ?一级 ?目标成本 ?项目负责人 ?总额合理、每个费项合理；集团审批； ??二级 ?合约规划 ?成本经理 ?合约预估金额合理；成本经理牵头编制，集中管理，定期修正，库存材料结转； ??三级 ?合同管理 ?业务负责人 ?合同、变更执行、预估变更、合约规划修订申请、付款申请； ??四级 ?工程量清单 ?工程经理（ 造价工程师） ?事前测算、事后核算、合同付款依据； 合理授权、层层聚焦； 集团：抓大放小，统一标准（目标成本）； 公司/项目：保证业务的“灵活性”（合约规划）； 管理责任划分（样例） 项目成本经理 开发成本的责任人；营销费用统计、预警责任人； 项目营销经理 营销费用的直接责任人 ； 项目财务经理 负责“部门费用”分摊；项目预算；收益分析； 项目负责人 目标成本的责任人，检查、督促全项目合约规划的执行 落地关键 一条主线 -以合同及合约规划作为管理主线，管控项目总体成本 三个模板 -目标成本模板 -合约规划模板 -成本历史库模板 四个核心成本数据 -目标成本、动态成本、实际成本、实付成本 二个核心 -成本核算 -成本控制 一条主线：合约规划 为什么要做合约规划？ 合约规划是什么？ 预计合同 将各费项成本分解为未来可执行的合同 随项目的进展，合约规划逐步变成真实合同 统一成本语言 事前控制 指导采购招标计划制定 指导合同签订 确保计划的按期达成 从拆分工作解脱出来 成本支出现金流，指导资金筹措 基于合约规划的成本分级管控及落地关键 三级科目保持一致。 一个是合约分解，一个按测算明细科目分解 控制：目标成本科目 + 合约规划 核算：目标成本科目 + 明细测算科目 成本管理的两大核心 成本核算 强调成本测算（预算）模型的准确性 对成本构成的定量分析、经济技术指标的沉淀； 更倾向于明细级（准清单）的成本核算； 成本控制 强调实时的过程的，可量化的控制； 目标成本、合同执行、动态成本、调整成本； 更倾向于总量级的成本控制； 成本控制vs与成本核算 三级科目保持一致。 一个是合约分解，一个按测算明细科目分解 控制：目标成本科目 + 合约规划 核算：目标成本科目 + 明细测算科目 总额：8000万 逐级汇总 总额：8000万 生成 300万 450万200万 …… 分解合约规划 三个模板：目标成本测算模板 三个模板：合约规划模板 三个模板：历史成本库模板 四个核心数据成本 目标成本 -项目预算 动态成本 -预计最终成本 实际成本 -实际完成的工程量 实付成本 -实际支付成本 “成本过程控制”模型概述 成本控制 集团统一的成本科目体系 成本测算 成本结算 目标成本 (合约规划） 动态成本 (已发生+待发生合约规划) 竣工成本 (竣工验收) 维护阶段 销售管理阶段 施工管理阶段 招标采购阶段 设计管理阶段 项目策划阶段 项目论证阶段 成本控制科目（按合约规划思路构建） 成本核算科目（按工程造价核算分类构建） * 动态成本是什么？ 结算成本 工程量 变化 目标成本 材料、设备、劳动力等 市场价格变化 动态成本 工程变更 经济签证 配置标准 变化 过程控制 管理原则：体现目标成本的先进性 目标成本的严肃性(纳入绩效考核) 管理工具：目标成本、动态成本月度回顾 动态成本预警与强控 * * * * * * * 在选择停车方式时，必须满足规划的要求，若规划只要求停车的数量， 各停车方式的优势与劣势一般如下所述： (1)地面露天停车：造价最低，业主使用较为方便。但不可销售，除月租金可补贴物业管理外，开发商没有收益；且对于景观的影响较大。 (2)利用建筑物架空停车：多数城市可以颁发产权证，允许销售或长租；结构可以利用上部住宅的柱网，若无环境的要求，对围护结构要求也不高，故造价属中间水平。但因上部住宅的柱网不规则，平均每个车位的面积往往较大；对环境亦有轻微的影响。 (3)建筑物下的地下