中第三节供应链管理的战略选择.pptVIP

第二章 供应链管理基础理论 为什么供应链对提高企业竞争力的重要作用和它在实际运作中表现出的绩效不成比例？ 1.50%被调查企业认为没有正规的供应链管理战略 2.缺乏应用和集成技术的能力 3.协调资源更高的权重 4.改革关键流程的阻力 5.跨职能的障碍 6.缺乏有效评价供应链绩效的指标 一、制定供应链管理的实施战略 1.在企业内外同时采取有力措施 2.充分发挥信息作用 3.供应链企业的组成和工作 4.计算机和人工智能技术的广泛应用 二、供应链管理的运作模式 三、供应链管理的信息技术支持 MRPII→ ERP → INTERNET 信息系统在供应链管理中的应用 四、供应链管理下的绩效测量与评价 传统企业评价： 可计量经济效益→无法处理供应链管理中许多不可或不好计量的问题。 传统会计核算仅适于静态和大批量生产过程，是一种消极防御式的方法 现代供应链管理中企业评价 企业资源集成度 生产柔性 信息交流与处理能力等 供应链各环节的成本基准 五、供应链管理发挥着企业间资源集成的作用 六、供应链管理战略的系统构成 （一）组织战略 （二）改革企业的经营思想 （三）共享信息战略 （四）利用先进技术的战略 （五）绩效度量问题 （六）供应商战略 案例分析： 海尔企业发展战略 名牌战略发展阶段（1984—1991）： ——要么不干，要干就干第一 上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。 多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化激活“休克鱼” 20世纪90年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。海尔的创新是以“海尔文化激活休克鱼”思路先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。当时，家电市场竞争激烈，质量已经成为用户的基本需求。海尔在国内率先推出星级服务体系，当家电企业纷纷打价格战时，海尔凭借差异化的服务赢得竞争优势。这一阶段，海尔开始实行OEC（Overall Every Control and Clear）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。这一管理法也成为海尔创新的基石。 国际化战略发展阶段（1998—2005）： ——走出国门，出口创品牌 上个世纪九十年代末，中国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做订牌。海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。这一阶段，海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。 全球化品牌战略发展阶段（2005—）：整合全球资源创全球化品牌 互联网时代带来营销的碎片化，传统企业的“生产—库存—销售”模式不能满足用户个性化的需求，企业必须从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中心卖服务”，即用户驱动的“即需即供”模式。互联网也带来全球经济的一体化，国际化和全球化之间是逻辑递进关系。“国际化”是以企业自身的资源去创造国际品牌，而“全球化”是将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌，是质的不同。因此，海尔整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。这一阶段，海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是“人单合一双赢”模式。 *菏泽学院经济系 * 第三节 供应链管理的战略选择 推动式供应链 拉动式供应链 市 场 企业→企业→企业→企业 企业←企业←企业←企业 传统的供应链——推式供应链 零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户 用户需求 零售商需求 分销商需求 总装需求 推动 推动 推动 推动 几个星期 几个星期 几个月 几个月 零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户 单个的用户需求 （订单） Intern