现代企番业产权制度第二章.pptVIP

第二章 现代企业组织结构 科学合理的组织结构才能使组织行为更有效－－题记 本章内容 第一节 企业组织结构概述 第二节 企业组织结构理论 第三节 现代企业组织结构系统 第一节 企业组织结构概述 一、组织结构的含义 1、组织机构的内涵 组织结构是为了完成组织目标而设计的，是组织内各构成要素以及他们之间的相互关系。是对组织复杂性、正规化和集权化的一种度量。它涉及管理幅度和管理层次的确定、机构设置、管理职能划分、管理职责和权限认定及组织成员之间的相互关系等。其本质是组织好员工协作的关系。 2、组织结构的关键要素： （1）管理层次和管理幅度。管理层次表明企业组织结构纵向复杂程度，管理幅度表明上级直接领导的下级人数。二者成反比例关系。如扁平化的组织中管理层次少而管理幅度较大。 （2）部门的组合。企业中各部门的组合构成企业组织的横向结构。 （3）组织的运行机制。运行机制指控制程序、信息系统、奖惩机制等各种规范化的规章制度等。运行机制的确立有助于更清楚向职工表达组织的要求和期望。 3、影响组织结构的主要因素 包括组织战略、组织规模、组织环境、技术及权力控制方式等。 注：市场经济中的组织结构形式是根据企业所处的外部环境及其构成要素来确定的，没有一种统一的模式，也没有一种组织结构形式可适合于任何组织。 4、现代企业组织结构的构成 现代企业组织结构由企业治理结构、管理组织机构、生产运作组织结构和企业间组织结构四个子系统构成。 （1）企业治理结构决定管理组织结构，同时管理组织结构影响企业治理结构； （2）管理组织结构、生产运作组织结合和企业间组织结构三者相互影响、相互作用、相互适应。 （3）环境的变化、企业绩效的变化会促使四个子系统不断变革并保持一种动态平衡。 第二节 企业组织结构理论 二、新组织结构学派 该学派全面吸收各学派关于组织结构方面的观点，代表人物有亨利·明茨伯格，代表作《组织的结构》、《卓有成效的组织》等，主要思想观点有： （1）组织结构的五种协调机制： （2）组织结构的五个基本组成部分：战略高层、直线中层、工作核心层、技术专家结构、辅助人员。 （3）五种流程系统： 1）正式的权力系统：即行政指挥系统。 2）规章制度流程系统：表明生产活动、信息传递活动和决策活动的流程。 3）非正式沟通的流程系统：组织成员间灵活的相互联系和交流。 4）工作群体流程系统：小集团和沟通网之间的交往关系。 5）特殊决策流程系统：由于进行特殊的非程序性决策引起的工作上的联系或人际交往。 （4）五种分权类型 纵向分权式一种沿着权力链从战略高层到直线中层的决策权的授权形式；横向分权式权力从管理者向非管理者（参谋人员、技术专家、辅助专家等）的转移。 1）A型：纵向和横向的集权。高层经理掌握所有决策权。 2）B型：有限的横向分权。一部分权力授予技术专家。 3）C型：有限的纵向分权。部门经理拥有一定的正式权力。 4）D型：选择性的纵向和横向分权。纵向上，不同类型决策权授予不同专家；横向上，部门根据需要选择专家。 5）E型：纵向和横向分权。决策权集中于运作核心层，适用主要成员是专业人员。 （5）提出组织结构的五种类型，每种类型有其各自的主导协调机制、关键构成部分和分权形式。如表2 三、流程再造理论 （1）流程再造的起因 斯密分工理论的弊端：过细分工导致员工对单调工作的厌恶，看不到企业的整体利益，企业忽视顾客需求，机构臃肿，信息闭塞。 1993年，美国教授马克尔·哈默和詹姆斯·钱皮出版《企业再造—工商管理革命的宣言》，标志企业流程再造革命的开端。将革命矛头指向斯密的分工理论。 （2）流程再造理论的基本观点 迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮将流程再造定义为：对企业的业务流程的基本问题进行反思，并进行彻底性的再设计，从而获得可以用成本、质量、服务等方面的业绩衡量的很显著的进展。 关键词： 1）基本的（fundamental）。流程再造前，对企业的运作提出基本问题：为何做这项工作？为何要这样做？ 2）彻底的（radical）。即抛弃所有陈规陋习及忽视一切规定的结构与过程，创造全新的方法。 3）显著的（dramatic）。即要求实现企业业绩显著的增长、质的飞跃。 4）流程（process）。即一切再造工作都要围绕业务流程展开。 （3）流程再造的三阶