海问——中外运收是购苏高新物流中心项目整合方案设计.ppt

中外运收购苏高新物流中心项目整合方案设计 北京海问投资咨询有限责任公司 目 录 一 项目概况 一 项目概况 相关各方的目标诉求 中外运集团 构建全国范围内的第三方物流体系，完善物流网络，掌控关键资源，使系统平稳有效的运行 优化资源配制，实现产业结构的调整和升级 提升网络价值，为今后的资本运作奠定基础 中外运江苏公司 占领苏州市场，扩大市场份额，保持竞争优势 建立区域物流节点，提升区域各公司之间的协同效应 获得区域性的垄断资源，支持相关业务的开展 中外运苏州公司 改善公司运作的硬件条件，扩大仓储能力 获得地方政府的优惠政策，改善竞争环境 获得潜在客户的相关信息，提高相关业务的竞争能力 苏州高新股份公司 提升管理水平，改善物流中心的运营状况 改造非主营业务，盘活存量资产 为实现苏高新集团的战略目标奠定基础 一 项目概况 问题：物流中心的发展具有哪些有影响的资源？ 通过分析项目相关者的资源优势、市场竞争地位和各自战略意图，了解物流中心所面临的机会和挑战 目 录 二 项目背景分析 二 项目背景分析 中国的物流市场潜力巨大，市场有待开拓 中国每年的物流费用超过2000亿美元，其中第三方物流(3PL)仅占物流市场的2% 物流时间，物流费用和物流效益是衡量物流效率的三个指标 成品的库存时间，在发达国家一般是20天，而我们国家是40天 用在物流价格中间这个物流成本所占的比重来看，比如在英国是14.8%平均数字，美国差不多在10-32%，而我们国家要达到30-40% 物流的平均的成本占整个GDP，基本上美、日、英这些发达国家基本上达到10%左右，而我们国家达到16.9% 二 项目背景分析 二 项目背景分析 运输 公路运输 零担运输 整车运输 海运 空运 铁路运输 多式联运 二 项目背景分析 二 项目背景分析 运作模式 采取总公司与分公司体制，采取总部集权式物流运作，实行业务垂直管理，实际上就是一体化经营管理模式（只有一个指挥中心，其他都是操作点） 现代物流需要一个统一的指挥中心、多个操作中心的运作模式 真正的现代物流必须是一个指挥中心、一个利润中心，企业的组织、框架、体制等形式都要与一个中心相符。一方面，要求分部坚决服从总部，总部对分部有高度的控制力，分部在作业上作到专业化、流程标准化。另一方面，总部必须具有强大的指挥、设计能力、对市场把握的高度准确性和控制风险的能力。要作到这一点，离不开对市场的迅速反应能力，必须以实现信息化、网络化做保证 二 项目背景分析 赢利模式 非资产型物流公司的盈利能力显然强于资产型物流公司，而且具有竞争力的业务核心是供应链管理。其中物流设计、控制、组织、协调能力是其竞争基础。具有代表性的竞争手段有：高度重视物流解决方案设计；在服务操作上严格执行统一的服务标准；坚持严格的质量管理制度；以信息技术和信息网络贯穿物流整个服务过程 通过整合或并购，进军多种运输业务，提高利润 重新整合业务流程，实现资源最优化配置 提供优质及个性化服务 拥有较大的营运规模，建立有效的地区覆盖，具备指挥能力强、控制能力强的管理层，具备高水准的综合技术、财务资源和经营策略 二 项目背景分析 二 项目背景分析 江苏的整体经济实力在国内居于领先地位 比邻国际化都市上海，身处华东经济圈，江苏拥有良好的经济环境 2000年江苏的国内生产总值达到了8582亿元，年增速超过11% 二 项目背景分析 江苏已经成为国际资本的投资热点，2000年的实际外资利用近66亿美元 三资企业经济的不断壮大，使得江苏进出口增长迅速，2000年进出口总额达到456.38亿美元，年增速达到46% 外向型经济的发展，提升了江苏的产业结构和经济实力，同时拓展了江苏的国际物流业务的发展前景 二 项目背景分析 2000年江苏货运量超过9亿吨，物流行业正在成为江苏经济的支撑和新的增长点 为构筑现代化物流服务体系，江苏省已提升物流产业定位，将着力建设南京物流区域、徐州物流区域、苏锡常通物流区域三大物流区域 二 项目背景分析 二 项目背景分析 二 项目背景分析 二 项目背景分析 二 项目背景分析 二 项目背景分析 二 项目背景分析 二 项目背景分析 二 项目背景分析 苏州新区是苏州市于1990年开辟的新城区 1992年被国务院批准为国家级高新技术产业开发区 新区规划总面积52平方公里，已完成首期25平方公里的开发 区内经济年增长速率为50% 左右 360多家外商在区内投资企业，总投资额达40多亿美元。世界前100强有29家在苏州新区投资建厂 仅2001年有39家跨国公司在苏州新区投资设厂 2001年苏州新区