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诊断及诊断报告 模型起源及范例 李志平战略管理讲稿 模型起源及范例 中通发展战略“内部资源分析报告” 关于战略管理工具 * * 诊断的目的是深入细致地考察客户面临的问题和追求的目的，识别引起和影响这些问题的因素和要点，并且为找到解决问题的方法准备所有必要的信息，以及为使报告的可实施性，诊断阶段还要弄清客户有效解决问题的潜力。 诊断流程： 对问题的重新审定 确定必须调查的情况 确定获得情况的来源和方法 情况分析 反馈给客户 1、对问题和咨询目的的重新审定和检查； 2、问题本身的性质和特征； 3、产生问题的原因； 4、其他的重要的联系； 5、客户解决问题的潜力； 6、确定项目的目标。 诊断报告基本结构： 问题的界定与分析 项目目标 附件 调研资料清单 访谈名单 九略战略咨询工具 西方战略管理工具（洋工具） 诊断工具之一： 经营表象 管理内因 瓶颈分析 通过财务统计数字、业务统计 数字，评估企业的总体经营状 况——表征。 通过内部深入调 研，了解分析隐 藏在经营表象后 面的管理因素 ——内因。 通过对内因的进一步归 纳总结、分析、提炼， 得出制约企业发展最根 本的问题所在——瓶颈。 财务报表分析 审计报表分析 业务统计分析 业务管理问题：业务结构、业务模式、业务流程、业务考核 职能管理问题：组织结构、人力资源、物业管理、综合管理 财务管理问题：财务制度、预算管理、存货管理、资本运营 投资管理问题：项目多、速度快、地域广、规模小、行业杂 业务组合 投资决策 成本控制 业务流程 组织调整 项目目标 圣仑项目诊断： 挑 战 机 遇 需求 供给 整体市场 细分市场 替代品 直接竞争者 潜在竞争者 产品结构 生命周期 企业 政府 社会 供应商 竞争结构 竞争驱动力 来源：中通项目行业分析报告 宏观分析“PEST蛛网分析模型” P E S T 宏观环境 政府财政与货币 政策变化 政府的管制与解除 税法的变化 政府预算规模 反垄断法 本行业的基础技术 和关键技术 社会对各公司技术 水平的主观排序 关键技术的变革 及变革者 关键技术未来 可能发生的变化 本行业专利状况 利 率 经济增长率 通货膨胀率 可支配收入水平 国际经济状况 生活方式 环保控制 地区性趣味和 偏好变化 对政府的态度 社会责任 过去 未来 现在 来源：李志平战略管理讲稿 如何进行宏观环境分析？ 列出影响本行业的宏观因素 赋予每个因素以权重 按照企业对各关键因素的有效 反映程度为各关键因素进行评分 将所有因素分相加得到宏观分析结果 以产业为基准其数值由0~1 因素总数在 10~20之间 用每个因素的权重乘以它的评分 得到每个因素的加权分数 范围为 1~4分 内部资源“资产负债分析模型” 内部 资源 组织资产 状 况 人力资源 状 况 无形资产 状 况 有形资产 状 况 独特的 技术状况 财务实力及 市场地位 文化状况 主要管理者 情 况 关键性竞争 环节状况 竞争资产（资源优势） 竞争负债（资源劣势） 1、处于客车行业的第二集团，且与 第一集团的企业有全方位的差距。 2、99销售增长率（1%）低于市场增长率（20%）。 3、市场份额下降（92年第二位降至 99年第十位）。 1、有一定的市场基础。 2、在中型车市场占有9%的份额。 中通竞争力资产负债表——市场地位 中通竞争力资产负债表——财务实力 1、应收帐款周转率高于主要竞争 对手。 2、主营业务利润率低于主要竞争 对手。 3、资金周转较慢，利用率较低。 4、尚未建立有效的财务预算控制 体系。 竞争资产（资源优势） 竞争负债（资源劣势） 1、公司借助上市，形成了良好 的融资渠道。 2、股市表现良好，资产收益率 稳定，具有股本扩张能力。 3、流动资金比较充裕。 4、银行资信良好，信用等级高 5、资产负债率较为合理。 中通竞争力资产负债表——有形资产 竞争资产（资源优势） 竞争负债（资源劣势） 1、有比较完整的生产体系 （1） 4000辆的产能·（2）生产 设备 工艺初具现代化水平（3）产品线初 具生产高、中、普 不同档次，大、中 、小不同车型，长途、旅游、公交不 同类别的能力 2、土地资源充足（ 1）本部350亩 （2）聊城开发区500亩（3）青岛基 地180亩 1、公司厂址区位价值不及主要竞 争对手。 2、产能利用率只有66%。 3、生产能力在流程分布中不平衡 如涂装设施不足形成的生产瓶颈。 中通竞争力资产负债表——无形资产 竞争资产（资源优势） 竞争负债（资源劣势） 1、公司的总体形象和声誉受到社 会的良好评价。 2、实在、牢固的产品特点为客户 所认同。 3、员工对公司具有较高的忠诚度 4、具有较深的交通行业背景。 1、没有形成品牌优势，市场知名 度明显