格兰仕的嗯降价策略.pptVIP

案例分析：格兰仕的降价策略 市场背景 90年代初期，微波炉曾以高额利润诱使国内外大大小小的企业一哄而上，甚至连生产螺丝刀的工厂也想到微波炉市场分一块蛋糕。 1996年8月，格兰仕发动首次全面降价风暴，所有产品一律降价40%，掀起了微波炉首轮“普及革命”。与此同时，格兰仕微波炉市场占有率狂升至53.2%，一大批“游击队”、“三无”小厂被清理出局。 2006年，格兰仕微波炉年销产量突破2000万台，微波炉市场的竞争由十年前的五六十家企业锐减到五六家，格兰仕更是占有全球市场的半壁江山。 企业背景 广东格兰仕企业（集团）公司成立于1992年6月,它的前身是桂洲羽绒制品厂，是一个从事羽绒制品的乡镇企业。当时它只是一个名不见经传的小公司，没有谁会想到，几年之后，格兰仕集团竟会一跃而成中国家电市场上微波炉产品的垄断性企业。 格兰仕微波炉目前在大部分一类地区的市场份额均已高达70%以上，有些甚至达到80%之多，格兰仕已经稳稳地占据了其行业龙头老大的位置。 成长经历 自1995年8月份格兰仕第一次荣登销售榜首，至今已经连续六年保持不败，市场份额高居不下，从1995年全年的25.1%，到1996年全年的34.5%，再到1997年的47.6%，再到1999年5月的67.1%，再到2000年6月的74.1%，格兰仕占据了大半壁江山，并有不断扩张的趋势，可以说是一统天下，独占鳌头。 而在国际市场，格兰仕已经成为全球最大规模的微波炉生产企业，全球市场占有率近35%，在连续几届的广交会上，格兰仕微波炉的出口量占到行业总出口量的85%以上。 “降价屠夫”，消灭散兵游勇 规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下；当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于这个限度的企业，多生产一台就多亏一台。 除非对手能形成显著的品质技术差异，才能抵挡这种价格冲击。 格兰仕降价的特点：狠 价格不低则已，要低就要比别人低30%以上。这种幅度足以击垮消费者对其他任何品牌的忠诚度。格兰仕的绝对低价不仅令消费者趋之若鹜，对竞争对手也构成了强大的震慑。 价格下调幅度大 格兰仕每次下调价格，调价幅度都在20％以上，甚至达到40％。 1996年8月，3个型号平均降价24.6％； 1997年7～8月，17立升机型降价，降幅达40％； 1997年10～11月，5个型号降价，平均降幅为32.3％； 1998年7月，17立升机型降价，幅度为24.3％，等等。 从非烧烤型微波炉的市场平均零售价格看，1996年初为1，500元/台，到2000年5月，已下降到600元/台以下，降幅达60％。 烧烤型微波炉的降价幅度更大，从1996年1月的2，780元/台，下降到2000年5月的950元/台，降幅达66％。 格兰仕副总裁俞尧昌 由于发达国家的土地、人员成本非常高，格兰仕就此这些企业谈判，要求对方把生产线搬到格兰仕来，格兰仕为其生产，只收原料费。 不过，每周用1~2天完成A品牌所要求的产量后，再生产出来的产品，你就不用管了。格兰仕拿着这部分产能继续找B品牌、C品牌，不过这个时候，格兰仕的要价已经提高，要收材料费、人工费、设备折旧费等。即便如此，格兰仕为其品牌提供价格也低于这些品牌自己生产的成本。 格兰仕凭什么做到那么便宜 依靠OEM模式，格兰仕已经可以获取6%~8%的利润率，这个利润率对微利的家电行业来说，实属非常难得。 法国微波炉生产线 全球“生产车间”的概念，做微波炉、电饭煲，做冰箱、空调。 通过这种方式，格兰仕已经与200多家跨国公司（其中有80多家世界名牌企业）进行合作。 降价策略多样化 格兰仕的降价策略，每次都有所不同，有时是全面降价，有时是只调低一个规格，有时是调低一个系列： 1996年8月，价格下调的是3个非烧烤型微波炉（WP750，WP800，WP700)； 1997年7月，只调低17立升微波炉的价格； 1997年10月，格兰仕价格全面下调； 1998年8月，只调低17立升的价格； 2000年6月，格兰仕又一次将其黑金刚系列(WP750S、WP750SL23、WD750S、WD750BS、WD750ASL23)等市场最畅销的主力型高档微波炉价格全面大幅调低，平均降幅40%，最高达50%，连同其高效热风对流型、高智能化大屏幕菜单式、全不锈钢高智能化旋钮码等世界上最高档的微波炉品种也一步到位降到千元以内。 配合其他促销攻势 格兰仕的价格调整，力度大、变化多，同时配合强大的促销攻势、媒体炒作等，使其降价活动获得最大的效果。每次降价活动都配合着大量的媒体宣传，使降价事件尽人皆知。同时再加上其他促销手段，使降价效果达到最佳。 2000年6月，格兰仕在大