第十二章 组织变革.pptVIP

２. 调查反馈 是评估组织成员所持有的态度、识别成员之间的认知差异以及消除这种差异的工具。 调查反馈法是以数据为基础的一种组织发展和变革的方法，通过问卷调查搜集数据并反馈给数据提供者，该数据将用于行动研究、诊断问题、制定行动计划。这一方法通常在外来咨询专家和组织员工的合作情况下进行。 目的不是推行某一具体的改革，而是通过对共同问题的讨论来改善群体成员之间以及群体间的关系。 群体反馈会议 搜集数据 过程分析 ·　面谈 ·　观察 ·　问卷 ·　调查 ·　回顾搜集 　 数据过程 ·　找出问题 ·考察群体过程 （如信息沟通、 决策、制定 行动计划） ３. 过程咨询 没有组织能够尽善尽美地工作，管理者常常发现自己部门的工作绩效可以改进，但不清楚哪些方面要改进及如何改进。 过程咨询的目的就是让外部顾问帮助管理者对他们必须处理的过程事件进行认识、理解和采取行动。这些事件包括：工作流程、各部门成员间非正式关系以及正式的沟通渠道。 过程咨询比敏感性训练更为任务导向。 顾问不解决组织中的具体问题而是作为指导和教练的角色在过程中提出建议，帮助管理者解决自己的问题。 管理者在诊断问题和提出解决方案两方面积极参与使他对过程和解决方法有更好的理解，并选择一个阻力较小的行动方案。 ４. 团队建设 组织越来越多地依靠团队完成工作任务。团队建设是利用高度互动的群体活动提高了团队成员之间的信任与真诚。 团队建设可以应用于群体内部，也可以运用于群体之间，其活动是相互依赖的。 团队建设适用于相互依赖的情况，目标是改善队员的协作能力，从而提高团体的绩效。 团队建设活动一般包括目标设置、成员之间人际关系的开发、明确每个成员角色和责任以及团队过程分析。 ５. 群体间关系的开发 组织发展关注的一个重要领域是群体之间功能失调的冲突。它致力于改变群体间的态度、观念和刻板印象。这些印象给部门之间的协作带来了负面影响。 在这种方法中，首先让每个群体独自列出来一系列清单，其中包括对自己的认识、对其他群体的认识以及自己认为的其他群体看待自己的方式。然后各群体之间共享这些信息，讨论他们看法之间的相似之处和不同之处，尤其是不同之处，寻找导致分歧的原因。 一旦找到冲突的成因，群体可进入整合阶段－－寻找改善群体间关系的解决方法。 ６. 价值探索 大多数组织发展方法是以问题为中心的（找到问题，寻找解决问题办法）。价值探索则强调事物的积极方面，确定一个组织的独特品质和独特力量，这些力量可以成为改善工作绩效的基础，它关注的焦点是组织的成功而不是问题。 它看中的是提炼和提升那些组织已经做得很成功的地方，这使得组织的变革更强调它的竞争优势。 价值探索的过程包括四步： (１)发现组织的优势 (２)梦想：思考组织未来的可能的蓝图 (３)设计：参与者找到一个共同的愿景规划，并对组织具有的独特品质达成共识。 (４)参与者讨论组织实现它梦想的方式（制定行动计划，开发实施战略） 第四节　当代管理者面对的关键变革问题 一、激发创新 研究者在对创新组织进行研究时发现了一些共同的特征：结构、文化和人力资源。如果变革推动者要创造一种变革的氛围，应该考虑到在组织中推行这些特点。 变革指的是事情发生变化，而创新是一种更为具体的变革类型。创新是指发明或改进一项产品、工艺或服务的新想法或新思路。所有的创新都包括了变革，但并不是所有的变革都涉及到新思想或带来显著的改善。 组织中创新的范围很广，小到细致的改进，大到重大突破，包括产品创新、新型的生产工艺、新型结构或组织体系以及与组织成员有关的新计划或新方案。 创新源：在潜在的创新源方面研究最多的是结构变量。 组织结构与创新关系的观点包括： １.有机结构对创新有积极影响。因为它的纵向变量少，正规化和集权化的程度较低，促进了灵活性、适应性和相互影响力，从而使创新更容易被接纳。 ２.创新和在管理岗位上的长期任职有关。 ３.资源的宽松孕育着创新（购买创新成果、负担创新费用、承受失败损失） ４.在创新组织中，部门之间的沟通十分密切。这些组织较多的采用了委员会、特别工作组、交叉功能团队等便于部门之间沟通的机制。 5.创新的组织往往具有相似的文化。即鼓励尝试与试验，无论成功与否都给予奖励，赞赏错误。 6.创新组织积极对员工进行培训和开发，使他们跟上时代的步伐；为员工提供很高的工作保障（不必担心犯错误而被解雇）；鼓励员工个体成为变革的倡导者（热情宣传、支持、克服阻力，确保创新思想顺利推行）。 二、创建学习型组织 学习型组织是一个不断发展其适应与变革能力的组织。 大多数组织所进行的是单环学习，即发现错误时，改正的过程依赖于过去的常规程序和当前的政策。学习型组织运用的是双环学习，当发现错误时，改正方法还包括对组织目标、组织政