竞争优势培训课件(PPT 62页).pptVIP

成本领先缺陷 排他性地集中于生产活动的成本 忽视采购 忽视间接或小的活动 对成本驱动因素的错误认识 无法利用联系 成本削减中的相互矛盾 无意的交叉补贴 增值得考虑 损害经营差异化 战略性成本分析步骤 识别适当的价值链，以分摊成本和资产 判定每种价值活动的成本驱动因素以及他们的相互作用 识别竞争对手的价值链，确定竞争对手的相对成本和成本差异的根源 通过控制成本驱动因素或重构价值链和/或下游价值链来制定降低相对成本低位的战略 确保为降低成本所做的努力不会损害差异化，或者有意识地选择这种做法 检验成本削减战略的持久性 第4章 差异化 4.1 差异化来源 4.2 差异化成本 4.3 买方价值与差异化 4.4 差异化战略 4.5 差异化步骤 差异化 如果一个企业能够提供给顾客某种具有独特性的东西，那么它就具有了有别于其竞争对手的经营差异化。 差异化来源 差异化与价值链 从企业整体的角度是不能理解差异化的，经营差异化来自企业的价值链。实际上任何一种价值活动都是独特性的一个潜在的来源。 一个企业的差异化也可以建立在活动的广度或竞争空间之上。产生于更广阔的竞争空间的其他几个经营差异化的因素如下： 在任何地点满足买方需要的能力 如果很多产品的零部件和设计原理通用，就能简化买方的维护 在买方可能采购东西的地方设零售店 设买方服务点 产品之间良好的互换性 经营差异化也可以来自下游。 企业的销售渠道可能是独特的一个来源，可以增强声誉服务买方培训及许多其他因素。企业可以通过下列活动加强销售渠道在经营差异化中的作用： 选择销售渠道以实现设施、能力或形象的一致性 为销售渠道如何运作建立标准和政策 提供销售渠道使用的广告和培训资料 提供资金以便销售渠道可以向买方提供信贷 独特性驱动因素 政策选择 联系 价值链之间的联系 供应商联系 销售渠道联系 时间性 位置 相互关系 学习和模仿过分 一体化 规模 制度因素 差异化成本 经营差异化的代价一般很高。企业为了其独特性，要在价值活动方面做的比竞争对手好，就一定会经常付出成本。 独特性与成本控制因素之间的关系有两种互相关联的形式： 使活动独特的因素可以影响成本驱动因素 成本驱动因素可以影响形成独特性的成本 （规模，相互关系，学习和时间性在影响差异化的成本方面是特别重要的成本驱动因素） 有时候使一项活动具有独特性也同时可降低成本。（一体化，新的自动化程序）发生此情况即意味着： 1一个企业并未为降低成本充分挖掘其所有潜力 2先前认为对在一个活动上实现经营差异化并非十分可取 3当重大革新已经出现而竞争对手尚未采用 4.3 买方价值与差异化 买方价值 一个企业通过两种机制为买方创造他们需要的价值，这种价值是一种合理的溢价： 降低买方成本 提高买方的效益 买方购买标准： 使用标准 信号标准 4.4 差异化战略 企业都可能具有两种竞争优势，差异化战略是其中之一。 差异化之路 增加独特性来源 变差异化成本为优势 改变规则以创造独特性 以全新方式重构独特价值链 差异化持久性 差异化的持久性决定于两个方面，一是经营差异化的买方连续可见价值，二是竞争对手不模仿。 经营差异化维持持久的条件： 企业独特性来源具有壁垒 企业在经营歧异性方面具有成本优势。 差异化具有多重来源 企业在形成经营差异化过程中，创造了转换成本 差异化战略中的失误 无价值独特性 过分差异化 溢价太高 忽视信号价值需要 不了解经营差异化成本 只重视产品而忽视整个价值链 不能正确认识买方细分市场 竞争优势 迈克尔·波特 第一章 回顾《战略管理》 波特五力模型 基本竞争战略 第二章、价值链与竞争优势 竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。 这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并且奠定了差异化的基础。 价值链经一个企业分解为战略性相关的许多活动，而企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。 2.1 价值链 每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这些活动都可以用价值链表示出来。（如右图） 价值链列示了总价值，并且包括价值活动和利润。 价值活动可以分为两大类： 基本活动 辅助活动 活动类型 在每一类基本和辅助活动中，有三种类型的活动分别对竞争优势起不同的作用： 直接活动 直接涉及为买方创造价值的各种活动。例如，总装、广告、招聘等。 间接活动 使直接活动的持续进行成为可能的各种活动。例如，维护、销售管理、销售记录等。 质量保证 确保其他活动质量的各种活动。例如监督、核对、调整、返工等。 价值活动是竞争优势的各种相互分离活动的组成。每一种价值活动与经济效果结合是如何进行的，将决定一个企业在成本方