房地产内部诊断报告(ppt 48页).ppt

市场调查 规划设计 咨询 物业管理 建设施工 销售公司 工程监理 设备材料 施工图设计 目前中远房地产对开发价值链中的前期策划、工程监理、销售等外包环节并没有形成最有效的协调管理 中远房地产将开发链中的诸多重要环节外包 市场策划阶段 方案设计阶段 项目施工阶段 追踪 开工 预售 销售与服务阶段 竣工验收 确定规划设计方案 设计招标 外包商事后管理 外包商控制 外包商选择 有效通过招投标而选择了一些环节的外包公司 对于外包环节中的子公司控制不足 没有规范的质量控制体系来管理外包供应商 有事后管理的相关制度，但有待系统化 投资决策 规划立项 知识管理体系薄弱，使项目中的知识技能、经验教训难以得到积累和共享，将成为影响中远房地产发展的瓶颈之一 知识管理成长阶梯 OA系统并没有完全建立起知识管理的基础平台 没有规范流程积累项目经验，更多依靠关键业务人员 领导层、多数员工仅初步形成知识管理意识 知识管理现状已不能支撑中远高速发展的趋势 资料管理 知识汇总、加工积累 知识传播共享 知识运用创新 中远房地产现状 中远房地产目标 中远房地产没有建立可使公司利润最大化的成本控制体系 成本状况没有形成闭环回馈，没有动态计划预算指导成本控制 各个环结缺少成本控制点，也没有人对单个节点承担成本控制责任 尽管从历史项目上看，无论是都市网景、远洋大厦还是远洋天地的利润状况都较为可观，但访谈中了解到成本控制体系仍然存在一定问题 由于公司历史上融资通道并不十分畅通及概预算准确性偏低，公司货币资金存量相对偏多，财务成本较高 按照月度货币资金的存量进行算术平均 2000年和2001年的贷款利率为5.85% 历史上货币资金存量较多的原因 公司处于创业期，成长速度快，融资渠道不稳定，一定的资金存量以保证公司运营的平稳性 公司的概预算和实际运作中经常出现脱节 公司对资产经营运作、购并交易的投入不足，所赋予执行部门（经营部）的权限也不够 购并交易 经营管理 经管部负责公司整体存量/资产经营管理工作，但历史上资产管理性质的工作开展较少 购并交易 经营管理 房地产开发相关资产的经营管理 很多下属子公司自身市场化能力较弱。公司开发过程中的一些业务内部调剂给下属子公司，导致下属公司对总公司的依赖性，使自身缺乏发展的动力 对下属子公司的管理目前仍然以“行政管理为主” 目前通过总部副总作为执行董事及经营部双重控制，总部其他职能部门与下属公司也存在业务接口，相互配合中会出现问题 公司没有很好确定各下属公司不同的控股管理模式，容易带来下属公司的混乱，缺乏管理的连续性 运营体系 战略 组织结构 人力资源 人员结构不合理，专业化人员偏少 职业发展空间狭窄，发展路径不明晰 培训体系不能满足公司业务发展要求 内部诊断－－人力资源管理部分 公司本部市场研究、物业管理、成本管理的专业人才不足 物业管理 成本管理 客户关系管理 销售管理 质量管理 土地开发 规划设计 市场策划 材料采购管理 项目进度管理 资金管理 建筑商管理 项目组通过内外部访谈了解到的比较情况基本和公司内部调查的情况一致 自身能力评价图 （远卓分析） 市场平均水平 项目研究 施工建造 设计规划 销售 物业管理 投资决策 市场策划 成本管理 客户管理 * 机密 此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 内部诊断报告 中远房地产有限公司 附录二 公司自1993年成立以来发展迅速，股东重组使公司上升到新的管理平台 中远房地产成立于1993年，初期为中远集团陆上产业房地产板块的管理部门，主要为集团内部进行服务； 1993 1997年开始逐步由管理型公司转变为经营型公司，业务也由集团内部转变为市场化运作；公司经过五年的快速发展，在北京市房地产开发市场占据一定地位，净资产达到3.7亿； 1997 2002 2001年底，中远中化在原中远房地产基础上重组打造新的中远房地产开发有限公司，两大国企对等股权，注册资金增至7.5亿，资产总额近40亿元。 引入新股东？上市？ 公司业务跨地域发展？ 收入方式多元化？ 公司业务已经形成房地产开发、经营、服务等业务的组合格局 公司初步形成多盈利结构的业务组合 开发业务－－项目部/项目公司 相关存量经营/服务提升业务－－下属近10家控股子公司 稳定收益贡献 开发前期 远嘉 开发阶段 本部、 远坤、天麟 销售阶段 远嘉 产品/客户定位 客户关系管理 业绩实现 写字楼/酒店经营 远洋大厦/ 信通大厦 写字楼物业 酒店物业 小区物业 中远基业 二级市场 中远基业 装饰橱柜销售 广田/欣隆 收益/服务增值 提供服务 相互促进 服务增值、下游渗透 开发业务 中远房地产业务模式的发展状况回顾 时间 1993—1997 1997－1999 1999－2002 2002—？ 代