《采购及供应中合同及关系管理》.PPTVIP

管理终止过程的步骤 界定行为和符合性的规则和标准。 制订违约或违反的补救措施或惩罚办法，并达成一致。 建立投诉和争议解决的正式程序。 给双方足够的时间和信息，为有关投诉的讨论做好准备。 对任何投诉提供调查和解释（回复的权利）的机会。 就发生争议时减缓或避免冲突升级的方法达成一致，如“冷静”期、调停等。 对关系方面给予关注，可能的话，实现维持建设性工作关系的长期目标。 提供准确的、平衡的、建设性的反馈。 认可目前双方完成工作的价值。 攻克问题，而不是人。 为合同的续订或更换制订改进目标，这样大门仍旧开着，而双方的利益都得到了保护。 再次对所有利益相关者强调使用自由市场竞争降低成本并提高服务质量的优点。 必要时做好转换供应商的准备，有效地终止或暂停关系。 已定义的标准绩效（例如KPI或者服务水平协议）； 以前的绩效，以发现趋势是恶化还是改善； 其他组织（供应商、采购职能）的绩效或者标准标杆。 绩效测量的对比物 制定KPI的过程 提高及改进关于绩效事宜的沟通状况。 激励实现或改善特定绩效水平。很多情况下，设定了清晰的目标，激励的作用就会更强。 通过整合的或双向的绩效测量，推动买方和供应商的协作关系。 可以进行直接的年度绩效比较，找出改善或恶化趋势。 关注关键结果（即关键成功要素）。 明确地确定共同的目标，促进跨职能及跨组织的团队工作及关系。 减少由于目标混乱或期望值不明确可能导致的冲突。 使用KPI作为绩效指标的一些好处 用于供应商绩效的KPI  将其他供应商对标 对持续改进的承诺（例如提出和实施的建议的数量） 整体绩效 销售或采购实现交易电子化的百分比 技术崩溃的数量 技术竞争力/通用性 建议的或实施的创新数量（和/或研发的投入） 跨组织创新团队的协作意愿 创新能力 兑现财务承诺及要求的能力 保持质量及交付的能力 财务稳定性/资源 客户经理的技能及合作态度 处理要求和问题的迅速程度 遵守售后服务协议的情况 服务/关系 交付延迟、错误或不完整发生的频率或百分比； 足量按时交付的百分比（即OTIF）； 交付 拒绝率、故障率或废品率（或者服务故障） 客户投诉数量 坚持质量标准（例如ISO9000）和/或环境和道德标准和政策 质量和符合性 基本采购价格（和/或与其他供应商相比的价格） 成本减少额度或百分比（和/或提议并执行的成本降低倡议的数量） 价格 关键绩效指标（KPI）示例 成功要素 供应商等级评定  要素评级法（Factor rating method） 0.908 1.0 总评 0.144 0.72 0.2 交货 0.388 0.97 0.4 质量 0.376 0.94 0.4 价格 供应商得分 评分 权重 绩效要素 供应商等级评定 对标的四种类型 内部对标（Internal benchmarking）。 竞争者对标（Competitor benchmarking）。 职能对标（Functional benchmarking）。 一般对标（Generic benchmarking）。 对标过程 平衡记分卡 供应商平衡记分卡 质量的定义 卓越性（Excellence）。 相对卓越性（Comparative excellence）。 符合用途（Fitness for purpose or use）。 与要求或规格的一致性。 可接受的质量与资金价值。 质量管理 组织的客户们相信该组织有能力提供满足客户需求与期望的产品与服务； 通过改进过程控制和减少浪费，一贯地和有效地实现组织的质量目标； 通过清晰的期望与过程要求，提高员工的能力、培训和道德水准； 一旦取得质量效果，能够继续保持。 质量管理体系（QMS）旨在保证： 全面质量管理（TQM） 第一次将事情做正确。 质量链。 质量文化。 全员参与。 质量要靠人。 基于团队的管理。 过程调整。 质量管理体系。 持续改进。 分享最佳实践。 持续改进周期  六西格玛方法 DMAIC方法（定义、测量、分析、改进、控制） 识别那些对客户而言关键的质量特性（CTQ）并对其进行排序。 定义绩效标准和关键变量的公差。 从统计上测量真正的过程能力。 在至关重要的少数几个因素上，控制缺陷与偏差。 请管理层和员工参与该过程。 服务水平协议的要素 包括什么服务（以及不包括的服务、或者仅仅在要求时和在额外付费时才包括）； 可以从供应商那里期望得到什么样的服务标准或水平； 供应商其他方面的期望； 活动、风险和成本的责任分配； 如何监控和评审服务与服务水平，使用什么评估指标，出现问题如何解决。 如何管理投诉与争议； 什么时候、如何对协议进行重审和更改。 观察与体验。 现场检查与抽样检验。 商业结果与间接指标。 客户/用户反馈。 绩效的电子监控。 服务提供商的自评估。 协同绩效考评。 服务