企业战略实施与控制.pptVIP

第八讲 战略实施与控制 要点： 建立年度目标 配置资源 组织匹配与组织变革 企业文化建设 生产职能策略 研发职能策略 控制 第一节 建立年度目标 一、建立年度目标的重要性 年度是配置资源的基础； 是评价管理的主要尺度； 是监测运作过程，使其沿着实现长期目标方面前进的工具； 它是引导员工行动的准则和激励员工努力的动力。 二、年度目标的特点和体系结构 年度目标是企业一年时间内要实现的成果。比战略目标更具体，更具操作性，有明确的数量、质量、成本和时间要求。 为保证年度目标的实现，应建立各职能部门的分目标，形成一个分层次，分部门的年度目标体系 。 图8-1 斯坦摩斯公司的年度目标体系 第二节 制定政策和配置资源 一、制定政策 包括准则、方法、程序、规则及奖惩条例等； 政策使员工明确自己应该做什么和不应该做什么； 政策为控制提供了具体的标准； 政策可协调各部门和个人之间的关系。 政策应以书面的形式予以陈述，并在管理者和员工中宣讲。 二、资源配置 主要指财力资源、物力资源、人力资源和技术资源。 由于资源过渡保护机制、个人价值偏见、互惠的政治交易、战略的不完整性等，可能造成资源配置不合理。 三、处理冲突 目标的相互依赖和资源的有限性，会产生冲突。处理冲突的办法： 回避：无视问题，让其自行解决。 缓解：强调共同利益，使双方妥协。 正视：交换意见，消除分歧。 合理配置资源 明确资源与战略的关系； 按目标配置资源； 制定有关资源配置政策； 做好预算。 第三节 组织匹配与变革 一、组织结构与战略的关系 钱德勒认为：企业组织结构要服从战略组织结构，是为战略服务的。 二、组织匹配 几种典型的与战略匹配的组织结构： 1．单一业务小企业经营战略的组织结构 产品或服务业务单一、企业规模小、管理简单，常常采用直线制结构。 特点：集权管理，便于控制，决策迅速，但对经营者要求高。 2．横向一体化战略的组织结构 生产、销售规模扩大，但业务单一，直线职能制的结构比较合适。 特点：仍保持集权管理，职能专业化提高了效率，减小了对经营者的压力。 3．纵向一体化战略的组织结构 规模扩大，生产、技术、营销都变得复杂，集权管理方式已不适应，采用事业部制的结构合适 。 特点：快速反映；高层领导摆脱日常事务；有利于培养高层管理人才。但资源配置容易重复，分权的程度难以控制。 4．多种经营战略的组织结构 规模大，涉及业务领域多，管理更复杂，采用超事业部制（战略经营单位，英文缩写SBU）和矩阵制结构。 超事业部制加强了对事业部的管理和控制，缺点是增加了一个管理层次。 矩阵制灵活性大，适应性强；缺点是容易形成多头领导。 三、组织变革 1．改组 改组是根据战略的需要进和的组织机构调整。发展型战略，组织结构扩大，增加部门人员；收缩战略时，组织机构要压缩，精简机构和人员。 改组是为了提高效能和效率。压缩时可能要裁员。 2．流程再造 （1）流程的概念：完成一项活动或任务的全过程。如： （2）流程的特性 逻辑性。结构有序性 变动性。市场变化，企业目标变化，流程也变 可分解性 。 （3）流程的功能 完成一定的目标和任务 协作分工一体化 界定执行者的责任 计量工作步骤的时间和工作效率 （4）基本流程的构造 构成要素：工作、逻辑关系、转换时 纵向构造: 从行政指挥到执行操作的整个过程，从上到下，生产指挥，人事管理，资金核算，计划决策。 横向构造: 投入产出总过程，生产作业，营销，信息收集 （5）流程再造的基本思路 出发点：公司目标、为顾客着想、基于技术条件 由于市场竞争激烈，迫使企业为顾客服务的意识增强。 (6) 流程再造的实施步骤 设定基本方向：根据公司战略目标，分析流程的可行性 现状分析并确定改造目标 确定再造方案 制定解决问题的计划 实施方案 例：银行储蓄业务流程再造 图8-4 流程再造前的组织机构 图8-5 流程再造后的组织机构 3.组织变革的障碍及其解决措施 （1） 障碍原因 变革有成本,有风险; 权力、地位、利益的调整，受到既得利益者的反对； 认识和观念上的落后； （2）克服障碍 树立正确的价值观念，加强沟通，让员工参与加强企业文化建设。 第四节 企业文化