采购战略培训课程.pptVIP

当位于堪萨斯州威奇托的赛斯纳航空公司（Cessna Aircraft）的供应管理副总裁米歇尔 R. 卡佐克于1998年刚刚负责公司的供应链管理时，赛斯纳还是一家处于传统模式下的航空公司。它传统的流程和操作是以职能为导向，垂直整合的。不久，卡佐克开始明白要使赛斯纳的供应链真正得到提高，还需要从企业全局角度采取行动。因此，卡佐克和赛斯纳的同事们开展了大量的工作，力求提高供应商的表现，并将核心供应商与赛斯纳的生产和设计流程加以整合。这些实践工作详述如下： 业务流程模型。根据客户管理、产品开发、订单领取、订单执行及邮递支持这五个核心流程，一种新的业务流程模式被开发出来。该模式成为推动供应链管理融入赛斯纳企业文化的重要一步。 因为在航空领域供应商的数量有限，所以赛斯纳需要与它的竞争对手共享供应商。整合自已的供应链，使其优于竞争对手，这成为赛斯纳的当务之急。 合理化方案。要想从赛斯纳的供应链中去掉那些表现不佳的供应商，还有许多事情要做。如果允许采购人员一直把工作给予表现不佳的供应商，这个问题将永远不能解决。赛斯纳真正需要的是一份具体的方案，包括名称、联系人、逐步淘汰日期及存在的问题。 全职商品小组。组建全职商品小组是为了使供应基础合理化，使业务流程与供应商保持一致，帮助供应商总结提高，并将其与赛斯纳的生产流程整合在一起。全职商品小组做的第一件事情就是制定战略方案，用以帮助在相对购买、采购战略、